美国与日本：世界经济霸权争夺下的决策环境分析

哈佛商学院的企业、政府与国际经济(Business，Gov－emmentandIntemationalEconomy简称BGE)，不但是和企业目前所面临的国内外经济环境紧密相关的课程，而且还是培养未来企业的经营者能否对不断变化的政治、经济、社会、文化等国际环境，敏锐、及时地作出相应策略的一门课程。

这门课程在对一些经济案例的研究中，既要包含许多为进行分析研究所必要的数据(大部分是以前的经济资料)，另外还要对全世界的政治、经济状况进行研究。因此，针对大多数学生讲授的这些课题，就要超越作为企业总经理所涉及的经营范围。

在企业、政府与国际经济讲座的前半部分，对加拿大、日本、美国、德国、法国等国家的企业战略和经济业绩进行了分析比较研究。在对各国历年的企业战略和经济业绩，进行调查比较分析和研究后发现，最为世人所集中关心的焦点，是美国以及和美国争夺世界经济霸权的日本这两个国家。在这项研究分析比较过程中，使用的虽然都是1971年以前的案例，但仍可通过对各国经济状况的经济研究分析，把握当时先进国家的社会经济政策和基本的贸易、货币制度。

后半部分，主要涉及并讲述了在1970年初发生的很多变化的主要原因，特别是这些变化给企业带来的影响，以及针对国家的变化作出应变反应的方法。每个课程案例，除对各个国家的现状进行分析研究外，还把对世界能源供给体系、世界贸易状况，国际银行制度等问题作为研究的热点，负债累累的发展中国家的有关问题，也包含在这个讲座之中。

企业、政府及国际经济讲座的最后，对日美现行的经济状况和国家政策，以及今后10年，日美两国间的种种问题及各种可能出现的情况进行了评论分析。另外还对墨西哥、韩国、巴西等发展中国家进行了案例分析研究。

在这门课程中，经济案例及资料是特别充足和丰富的，数据也非常多。比如，在对二战后有关日本复兴的问题进行讨论前，就必须对长达43页的文章和20页之多的统计数字进行艰辛的归纳整理。

如果仅限于众多的数字，那么企业、政府与国际经济课程的考试与课堂讨论，就不会收到良好的效果，因为这些案例仅是与现实的经营状况相似。对案例当中出现的数字，也不能全部进行分析。而且，还因为有的数据分析，没有特别实际的意义。比数据分析更为重要的是，要快速把握经济案例的整体，从中发掘出重要的问题，并对最需解决的问题作出及时相应的处理。当然，对数据的分析，就应当仅限于对作出处理决定这些有用的数字。能够抓住这个要点的人，就能在学习中取得优异的成绩。

能不能迅速透过重要的数字，发掘其中的内涵，这是在企业、政府与国际经济讲座中最为关键之处。

作为企业的经营者，至少必须对本国和世界的政治、经济状况有敏锐的洞察力。当然，能够履行这个职责的经营专家，并不是对任何企业来说都是必要的。但是，无论任何企业，在关注今后的发展，对未来形势制定出相应的企业战略时，这个要素是不可欠缺的。

日本精工手表在与瑞士手表的竞争中，首先看到在未来10至20年内，市场上对手表的需求量最大的将是准确而价廉物美的手表。于是放弃了在机械表上与瑞士的竞争，致力于石英表的开发，从而在市场上占了上风，击败瑞士而一登世界钟表之“王位”。

精工集团是日本著名的手表王国。

1891年，服部金太郎创建了“精工舍”，当时是按美国的样品生产时钟。4年后，金太郎和一位工程师合作，生产一种安装在高楼上直径达16米的钟塔，“精工舍”从此声誉大振。20世纪50年代后期，经过精工舍的全体员工的努力拼搏，其已发展成为大型企业——精工集团。60年代初，精工推出的“马贝尔”手表在国内钟表精确度竞赛中连夺三年锦标，成为全日本最畅销的钟表之一。

瑞士是举世皆知的钟表王国，它一直是世界钟表的霸主。但是，精工对瑞士的霸主地位窥觑已久，准备伺机进攻，自己登上世界钟表霸主的宝座。

1960年，国际奥委会决定1964年奥运会将在日本东京举行。消息传出后，精工集团群情激昂，决心借此机会显示自己的实力。向瑞士的名表“欧米茄”挑战。“欧米茄”是驰名世界的名牌，曾在17次奥运会上独占计进权，以其权威和自信绝不会放弃东京奥运计时权的。

精工集团秘密组织了一支精悍的考察队，对“欧米茄”进行了一次调查，结果令人吃惊，国际奥委会对于“欧米茄”有着绝对的信赖。但是不久，“精212'’发现所有使用的“欧米茄”制造的计时装置，几乎都是机械式钟表，石英钟表才几部。“欧米茄”并不可怕，这是调查的结果。

精工集团立即投入了布置，从精工舍、第二精工舍及诹访精工舍共调20名技术精英组成了计时装置开发组，决定在东京奥运会上彻底取代“欧米茄”。经过一番讨论，由精工舍负责大型钟表和显示器，第二精工舍负责跑表；诹访精工舍由于多年来一直由59A计划小组来开发石英钟表，所以由它来负责研制东京奥运会的石英表，这也是重要的一环。

59A计划小组不负众望，抢先研制一部世界级的最新产品——石英表951二型。此表的性能，给国际奥委会有关人员留下丁深刻的印象。

1963年1月，精工集团提交了一份正式文件给奥委会：精工集团希望提供东京奥运会的跑表、大钟、精密的计时器等设备。5月，国际奥委会正式回答：请全面加以协助。

在东京奥运会上，精工表尽展雄姿，备受赞誉，成为日本的骄傲。

1967年，在纽沙蒂尔天文台钟表大赛上，精工集团生产的石英怀表，囊括了第1到第5名，机械钟表也名列第4、5、7、8名。到此为止，瑞士钟表的霸主地位岌岌可危。

本世纪70年代初期，精工集团将全部精力投入到商品化的工作之中。他们敏锐认识到：一块随时可丢弃、价值仅10美元左右的石英表，月误差不过15秒，而机械之王的“劳力

士”，月误差不少于100秒。可见，石英电子表无疑占有绝对优势。因此，在未来几十年内，市场上需求量最大的是准确而又价廉的石英电子钟表。

1969年，精工将世界首创的石英电子表投放到世界市场，名声大振。接着，又推出显示式电子表。而后，精工又推出了多功能手表、电池式晶体管钟、长时间运行的钟表等等。新产品层出不穷，价格连连下降，手表开始变成了大众化产品。

1974年，服部谦太郎出任精工集团第四任总裁。他经过审时度势，推行新的战略计划，带领精工再来一次大飞跃。精工首先推行“密集型发展”战略：实行多品种小批量生产，以适合各阶层顾客的不同需要，从低级到高级，包括机械式、模拟式、数字式、带摆式等，向市场提供800多种款式的手表。接着，又推行“多样化发展”战略：建立一个专门生产医疗仪器的工厂，并打入电子电器行列，生产超小型彩电、微电脑、机器人、印相机等；还建立一个生产大规模集成电路的工厂，为电子表和电子设备提供性能先进的元件，向中国、印度等国输出生产技术。使非钟表产品的营业额占精工总营业额

的1／5以上。

本世纪70年代后期，精工手表产品销量已跃居世界第一，高档精工表已成为世界名表。但超高级手表仍是瑞士的天下。

1980年，服部谦太郎成功收购了瑞士名列第二的制作高级钟表的珍妮•拉萨尔公司后，以黄金、钻石为主要材料的超高级“精工•拉萨尔”手表，随即投放市场成为俏货。在它的带动下，欧美钟表市场开始由精工称王称霸，就连瑞士本土市场也遭受精工的蚕食。

终于，精工成为世界钟表市场的新霸主。

哈佛商学院的企业、政府与国际经济课程的案例研究法，要求学生们扮演国家领导者的角色，站在审视国家总体利益，为实现国家发展目标而提出一些必要的有效建议的立场上，进行考虑和斟酌。

通过模拟训练，很多学生吃惊地发现，国家机器的运行和大企业的运营，在很多方面有相同之处。成功的领导者必须时刻提醒和检点自己，是否在不断地分析各种情况，并作出妥当的有利选择，这样才能制定出有效统一的政策来。

学生们扮演的是像罗纳德•里根那样的国家级领导人，以及戴维•斯托克曼(里根政府的原行政管理预算局局长)那样的总统顾问；还有下院议员、院外政治活动家、商务执行总代理等，一些能对国家政策施加重大影响的人物。

另外，学生们还要扮演如下角色：

——1930年初以来，与影响力日渐增强的石油输出国组织(OPEC，欧佩克)的首脑成员们，进行谈判交涉的美国石油大企业的领导人。

——由于实行新的低息贷款，就必须向债务国提出偿还债务的请求，但需要进行怎样的政治和经济活动才是必要的，为此而大伤脑筋的国际贷币基金组织(1MF)的代表们。

通过对大角色的扮演，对一些案例的研究，哈佛商学院的学生们学到并懂得，无论是什么事业，经营者在制定公司战略时，都有责任对国内外的政治和经济状况进行分析和研究，否则就不能算是称职的经营者。

同时，学生们深深意识到，在美国，只要是有投票权的公民，都可以是企业、政府与国际经济的决策者。

皮尔•卡丹，这位在法国与埃菲尔铁塔和戴高乐总统齐名的服装巨擘，在他手里，每根针线，每块色彩，都弃满了神奇魅力。他就是用这些针线和色彩创造出了一个举世瞩目的“卡丹帝国”。

皮尔•卡丹，这位服装世界的巨擘，在他数十年的服装设计和经营生涯中，独树一帜，不断创新，始终走在时代潮流的最前面，给法国时装界注人了活力和朝气。

1920年7月，皮尔•卡丹出生在意大利著名的水城威尼斯。第一次世界大战的战火波及意大利，被逼无奈，皮尔•卡丹全家迁往法国的圣莱第昂。

8岁那年，父亲将小卡丹送到当地一所小学读书，但他对读书没有丝毫兴趣。每天放学后，他悄悄溜到商店的橱窗前，痴迷地观看里面各式各样的服装，小小年纪，就立志长大一定要成为一名出色的服装设计大师。

为了谋求生计，14岁的卡丹小学毕业后，到一家小裁缝店里当学徒。他似乎是天生做服装的奇才，仅两年时间，手艺便超过了师父。他经常别出心裁地设计出一些新颖的服式，很受当地一些小姐的青睐，不时请他上门设计女装，此时他已小有名气了。

在各种服装中，卡丹最喜欢的是新奇高雅、款式多样的舞台服装。为了研究和观摩各种舞台服装的造型，开阔自己的视野，他白天在裁缝店工作，晚上到当地一家业余话剧团当演员。舞台服装的新奇艳丽给卡丹留下难以磨灭的印象，并对他的未来设计风格产生了深远的影响。

为了实现自己的理想，卡丹希望能到服装世界的中心和艺术心脏的巴黎去闯荡，因为只有巴黎，才是施展他奇才的舞台。

1945年末，皮尔•卡丹终于迈进了巴黎的大门。开始在一家颇有名气的帕坎女式时装店专为一些大剧院设计和缝制戏装。在这个时装店里，卡丹向世人显示了他的奇才。他为巴黎戏剧界设计的第一批舞台服装，刚一亮相就获得了圆满的成功。巴黎服装界升起了一颗耀眼的新星!

成名之后，卡丹又转到颇负盛名的新时代时装店。这是由当时法国最著名的时装设计大师迪奥尔开设的时装店，在这里，卡丹的设计水平又登上了一个新的高峰，形成自己独特的设计风格，成为巴黎时装界最引人注目的设计师。

1953年，皮尔•卡丹第一次举办了个人时装展览会。他设计的成套时装式样，千姿百态，色彩鲜明，充满了浪漫情调，颇合巴黎人的口味。再加上独出心裁编排的配有音乐伴奏的时装模特表演，使卡丹设计的时装更具诱惑力。

从此，皮尔•卡丹和他的服装公司声名鹊起。

20世纪50年代初，巴黎，时装只是为少数贵族和富豪服务，其市场极其有限，出路越来越窄。为了彻底改变这一现状，皮尔•卡丹毅然提出了“皮衣大众化”的口号，把设计重点放在一般消费者身上，让更多的妇女和男士买得起、穿得上。

“皮衣大众化”在服装界确是一种创造性的改革。在卡丹之前，法国时装可以说是女人的专利，根本没有男人的一席之地。这是法国数百年的时装历史一直维持着的传统，谁也不可变更。但是，身为意大利血统的皮尔•卡丹决定一改此陋习。他继“皮衣大众化”之后，又掀起了一股男性时装的旋风，在那些被女性时装长期垄断的橱窗里，开始出现充满阳刚之美的男性高级时装。稍后不久，卡丹又将他的注意力转到流行时装的设计上，一批色彩明快，线条简洁，雕塑感强烈的流行服装投向市场，并且获得巨大的成功。

紧接着，卡丹的系列童装问世，并迅速占领了整个欧洲市场。他所设计的童装怪诞离奇，极富幻想力，仿佛一幅幅童装图案就是一个个儿童的神话和梦想，这不仅打破传统童装单调、平淡的陈旧形式，而且使落后的法国童装与高级时装一起走向世界。

尔后，卡丹又推出一系列妇女秋季套装，以款式新奇、料质柔顺、做工精细而成为年轻太太、时髦女郎的抢手货，并再一次轰动整个巴黎。

皮尔•卡丹不仅在服装设计领域里出奇制胜，而且在企业管理经营方面亦奇招迭出。

他首先在法国倡导转让设计和商标，利润提成7％至10％的经营方式。打破了服装行业经营长期一成不变的呆板局面，推动了法国服装产量的增长，而且将法国服装设计艺术推向一个高潮。

皮尔•卡丹的经营方式不仅可以使他们的设计成果在本公司内得以承认，而且可以直接变为金钱，并走向社会。如今在法国，卡丹的这些办法早已被广泛使用，为法国时装业注入了新的生命力。

这一连串令人眼花缭乱、称奇叫绝的决策，使得竞争对手们先是目瞪口呆，继而佩服得五体投地。1962年，法国服装行业会邀请卡丹出任该行会的主席。今天，年逾古稀的皮尔•卡丹仍然稳坐于这个宝座之上。

皮尔•卡丹曾先后三次获得法国时装的最高荣誉大奖——金顶针奖。这一大奖对于一个时装设计师来讲，就像电影的奥斯卡金奖一样，一个人一生能有一次机会获此殊荣，就是无比的光荣和幸运了。

80年代初，皮尔•卡丹把他的设计带到了伟大的中国，实践证明，他的选择是正确的。

经过半个多世纪的沧海桑田，皮尔•卡丹创造了一个又一个奇迹，在他的手中，每根针线，每块色彩，都充满了神奇的魅力。他就是用这种神奇的针线和色彩征服了法国乃至世界的服装市场，创造出一个举世瞩目的“卡丹帝国”。

皮尔•卡丹，在法国，说他与埃菲尔铁塔和戴高乐总统齐名，的确不为过了。

哈佛商学院的学生在对企业、政府与国际经济的案例分析研究中，其中有四个原则在BGE分析中占有重要地位，它们是：

第一，把国家作为一个世界经济的组成部分，进行经济状况是否景气的分析研究。通过将本国的国家经济动态和他国状况进行比较分析，就会明显地发现问题。

第二，由于国家有时也不能公开正式地明确划分，但是在每个国家中一定有国家的发展战略、总体目标和为实现这个目标而制定的各项政策。要历史性地分析国家的战略，并能作为面向未来的思考方法而活用。

第三，政府的一举一动对繁荣景气的环境，都具有极重要的影响。要对这个景气环境进行分析。并且了解掌握政府行动的压力和制约，只有站在政府首脑决策人的立场上，进行分析思考才是有效可行的。

第四，国际上对景气环境的了解和分析，也是重要的关键之点，能源、黄金、国际贸易的流通，以及支配国际贸易流通的机构——欧佩克组织、世界银行、国际货币基金组织、国际贸易组织等，在很大程度上，左右着经济环境的繁荣程度。分析这些决定因素，也是非常有必要的。

利用上述各项分析研究的原则，可以达到企业、政府与国际经济课程的目的，同学们面对无论多少复杂的知识内容，都能对包括所有国家的经济、政治和社会的案例资料，进行应用框架结构内容的学习。

20世纪70年代中叶的“世纪工程”夺标大战中，南韩现代建设集团总裁郑周永，充分了解对手的情况，出奇制胜，令竞争对手惊愕不已，并被冠以“阿拉加斯来的土匪”的“美”名。

本世纪最大的工程——沙特阿拉伯在本国东部杜拜兴建大型油港，预算总额为10亿至15亿美元，其公开向世界各大承建公司公开招标。在夺标大战中，南韩现代建设集团，成为最后的胜利者。

1976年2月，中东弹丸小国巴林，战云密布，大军压境。一场举世瞩目的“世纪工程”夺标大战即将在这里展开。其中，号称“欧洲五大建筑公司”的西德“菲力浦•霍斯曼”、“朱柏林”、“包斯卡力斯”，英国的“塔马”，荷兰的“史蒂芬”，已早早踏上了这个海湾小国，企图先声夺人。另外，美国、法国、日本等国家的头号建筑公司也匆匆赶来。

南韩郑周永率领的祖代建设集团，虽是最后一个来到，但还是引起了对手的巨大恐慌。

郑周永何许人也?他出生在南朝鲜一个贫困的农家，小学没毕业就远离家乡打工谋生。1940年，他凭自己一点积蓄开办一家修理小店，1947年，他创办了现代土建社，不久便扩展为现代建设集团。在郑周永的领导下，集团在短短19年内，一跃成为南韩建设业的霸王。他曾创下用10分钟时间，击败所有对手，中标承建了被称为南韩“檀君开国以来最大的工程”。自此，郑周永被同行攻击为“阿拉斯加来的土匪”。

正基于此，郑周永令那些欧美巨子们胆颤心惊了。于是，有的公司表示愿意合作，一起承包工程；也有的干脆提出，只要他退出竞争，马上就支付一笔可观的现金作为补偿。……但是，郑周永对此不屑一顾，对于“世纪工程”，他志在必得。这一天，在郑周永那间封闭保密的会议室里，郑周永正和助手们为决战作最后的准备。在报价问题上，郑周永煞费心机，他仗着自己旗下的现代重工业及造般厂等大企业能够提供前线大量廉价的装备和建材，仗着自己在巴林建立起来的“桥头堡”，决心以过低的标价击败所有的对手。

起初，他经过分析和借鉴国外建设工程价目表，初步拟定了总体工程报价为12亿美元。这个数码得到所有随从高级官员的赞同。但是，经过思虑再三后，郑周永对12亿美元先后进行了25％和5％的两次削减，最后定为8．7亿美元。

对于8．7亿美元，郑周永的高级助手田甲源持反对态度，认为削减到25％，即9．3114亿美元即可。但郑周永坚决反对，他认为在投标报价问题上，不同于比赛，只有第一，没有第二，要想取得胜利，报价一定要有充分的竞争力，尤其是在大型项目上更要有十足的把握性。

1976年2月16日，投标开始。许多公司代表怀着忐忑不安的心情等待着最后时刻的到来。

现代建设集团的投标代表是田甲源，这位身负重任的先生却在关键性的最后一刻钟自行其事，在投标报价表上填上9．3114亿美元。之后，他便悄悄溜进了工程投标最高审决机构办公室。

在办公室里，田甲源如坐针毡，当他听到主持人说美国布朗埃德鲁特公司报价9．0444亿美元时，他刹那间脸色苍白、大汗淋漓地跑到郑周永面前，语无伦次：“董事长的决定是对的，我……我没按您的办，结果……结果比美国佬多……多了3000万美元。我……我……”

看到田甲源这副半死不活的样子，郑周永真是又好气又好笑。他真想扇田甲源一个耳光，但毕竟是自己的部下，毕竟是在“世纪工程”招标办公室里。

忽然，又一名助手郑文涛破门而人，高呼道：“董事长，我们胜利了，我们成功了!”原来，美国布郎埃德鲁特公司的报价是分两部分进行的，仅水上部分就是9．0444．亿美元。相比之下，田甲源填的9．3114亿美元就是最低报价了。

当沙特阿拉伯杜拜海湾油港招标仲裁委员会最后宣布现代建设集团的9．3114亿美元的报价摘取这项本世纪最大工程的招标桂冠时，在场者无不目瞪口呆，就连郑周永也不敢相信自己的耳朵，更不用说田甲源先生了。

对于这个报价，西方所有的强劲对手都惊愕不已，纷纷臭骂郑周永是“强盗”、“土匪”。

然而，此时，郑周永正兴奋地和他的助手们互相拥抱庆贺哈佛商学院的“国家分析”，并非普通的经济活动分析和理论探讨。它能够将可利用的各方面情报加以系统化。

那么，在具体进行国家分析时，需要按照怎样的步骤进行呢?哈佛商学院BGE课程是这样认为的：在进行国家分析时，有必要按照四个连续步骤，循序渐进，逐步地进行。

步骤一、要分析某个国家现在的经济活动状况。

步骤二、要明确这个国家现在的策略，即政府所制定的目标和现行的政策(同学们要通过这个国家的政策和步骤一，对已明确的经济活动各要素之间存在的关系进行比较分析)。

步骤三、对一个国家的经济状况进行分析，也就是对商业市场营销的运作及目标进行政策性保护时，还要对可能带来巨大影响的国内外各方面的制约，以及有无良好时机等各种因素进行分析研究。即使在进行这项分析研究时，也要注意步骤一和步骤二之间的相互联系。

步骤四、要充分考虑现在的经济业绩，长远战略和国家的发展状况。在有可能向政府提出现实的建设和劝告时，要将有关决定政府意志的所有政党和政策考虑进去。

可以看出，国家分析的四个步骤是紧密相连，层层相扣，缺一不可的。

因为国家分析能够将可利用的各方面情报加以系统化，所以，它对国家经济政策的制定者来说无论在何时，无论是谁，不但可以明确所直接面临的重大选择是什么，而且，这种分析还是一个对进行研究有帮助的分析框架。

20世纪90年代，欧洲空中客车飞机公司与美国波音飞机公司在亚洲的市场竞争中，“空中客车”对中国的飞机市场进行一系列分析后，大力投资，先人一步，终获胜利。

美国波音飞机公司是世界上最大的飞机公司，欧洲空中客车飞机公司这个后起之秀，真的能赶超波音，登上霸主宝座吗?

20世纪90年代，空中客车与波音飞机真正开始了蓝天王者之争。(www.xing528.com)

80年代初，空中客车这个商用飞机制造业的后来者仅占有10％的世界飞机市场，而波音正处于巅峰之上，令人高不可攀。但是，空中客车坚信：波音飞机并非无懈可击和永远独霸天下。

空中客车发愤图强，潜心研究分析波音飞机的弱点，寻求市场的空隙地带，致力于生产能够更好地满足市场转向型所需要的机型。9年过去了，空中客车凭借自己的实力和智谋强攻下30％多百座以上的喷气客机市场。到1994年上半年为止，其已稳操55％的市场份额，手中已拥有69架新客机订单。可见，空中客机赶超波音飞机，已不容置疑，他们已胜券在握。亚洲的面积，位居世界之首，对于空中客车和波音飞机来说，亚洲的天空蔚蓝而又广阔。近年来，亚洲对飞机的需求量估计占全球购买新飞机总数的1／3。亚洲，将成为飞机制造商激烈争夺的主战场。

能保证亚洲这一市场的前景就等于保住了自己公司的未来，空中客车充分认识这一点，对它的对手波音飞机发动了颇有战果的突然袭击。

1993年，亚洲的泰国和新加坡两大航空公司，向空中客车递上了宽体客机的大额订单。泰国航空公司宣布将购买6架A340型客机，同时把在1989年向空中客车订购的A330型客机的数目增至10架。新加坡航空公司订购了10架A340型客机，同时保留订购另外20架。这些大笔生意仅在1993年就给空中客车带来83亿美元的进账。

然而，真正大把大把的金钱所带来的远非这些，更重要的是，国泰与新加坡两家航空公司是世界上两家最赢利的航空公司，在航空客运业被称为市场的领头象。一旦某种客机机型被选购做为其客机载客，该地区的其它航空公司就会群起而效仿了。

但是，真正的市场还在中国。据专家分析，在2011年以前，中国将定购600多架大型民用客机，占整个世界客机市场的5％左右，在中国市场的开拓上，空中客车比波音落后了20年，该公司坚决与波音在这具有诱惑力的市场上一决雌雄。1993年12月，空中客车在中国成立了欧洲空中客车飞机公司中国公司，其在中国市场的策略运作将由该子公司体现实行。该子公司将建有零配件仓库，培训中心和全国范围的销售网络。

同时，与波音公司一样，空中客车也已同中国合作者商定生产部分飞机部件。事实上，西安飞机公司和沈阳飞机集团公司已经开始为空中客车生产零配件了。

为促进飞机销售，空中客车正在中国投资2500万美元为其销售夯打基础，投资当中包括培训中方人员等。另外，空中客车将在中国成立一家企业以进一步巩固其在中国的市场阵地。

而对空中客车咄咄逼人的阵势，波音公司当然不甘示弱。于是，它开始忍痛实行大刀阔斧的成本砍削行动：18500名员工要被裁员，而免裁的要提高生产力。波音公司这些举措必将拉大两类客机的差价。另外，波音在客户信息反馈方面也稍胜一筹，且在最近又增加了一项新的服务内容：一旦客户需求任何零部件，次日即可发货供应。

空中客车与波音公司竞争的最关键为，看谁能制造出载客量更多的机型。

在波音公司，一个由100人组成的小组已着手研制一种有530个至800个座位的喷气式客机，它是波音747的长子，其代码为NLA，意为新型巨型客机。波音公司估计这种超级客机的商业潜力为100架，其开发价格高达200亿美元。

空中客车针锋相对，向12家大型航空公司夸下海口，准备投入100多亿美元研制一种巨无霸型客机，该机型定为客车A350型。这个重达471吨的飞行怪物可运载1000名经济舱乘客，分为上下两层。设计人员希望该机型能在下世纪初升空载客。为实施这一庞大计划，空中客车和12家航空公司已经成立了几个专门的工作组，正紧锣密鼓地开展前期的筹备工作。

空中客车能否再一次高奏凯歌，彻底取代波音公司的霸主地位，世人将拭目以待。

美国总统罗纳德•里根曾说，应该消减财政赤字。这句话说起来虽简单，但在实际运作中，制定消减财政平均数字的有效战略却又当别论。那么，学生们怎样学习对国家的经济业绩进行分析呢?请看以1973年1月的美国尼克松政府为例进行的案例研究。

在这个案例的有关统计表中，包含着各种各样通过政府发布和舆论报道而取得的数据，具体如下：

(1)1958年度在国民生产总值及国民总支出、统计价格的修正因素、消费者物价指数、生活必需品、服务等方面的变化。

(2)失业率。

(3)工业生产指数、特定制造业。

(4)生产量、生产能力和劳动力。

(5)货币资本存量的测算。

(6)债券利率与银行利率。

(7)年收入、年支出、资金调配、财政赤字。

(8)美国的国际收支。

(9)国际经济比较：经济概况(1972年度)。

①国际贸易／出口；

②国际贸易／进口；

③劳动生产率和制造业的工资收入；

④对外贸易的倾向；

⑤农产品；

⑥矿物和燃料；

⑦加工生产物；

⑧对外贸易伙伴国；

⑨加拿大、EEC(欧洲经济共同体)、日本、EDC(发展中国家)。

(10)石油统计：

①美国国内石油需求的进口比例；

②美国石油成本年平均价格；

③主要外国石油价格记录。

在这个15页的资料中，记载着理查德•尼克松在1973年向美国国民发表的就职演说词的大体内容。其中心思想是，健全完善的美国经济策略，能够抑制通货膨胀，恢复经济发展，使国家重新走上繁荣发展的道路。

许多同学从美国商务部编撰的经济白皮书中，有关1960～1972年的国民生产总值(GNP)的动向分析资料得知，国民生产总值的生产增长率1972年为6．5％，在此之前的1969～1971年生产率都是极低的，事实上，这个期间的生产增长率是世界经济危机以来最低的时期。且不说这些情况，就连尼克松政府经济政策发挥得最充分的就职初年(1970年)，国民生产总值也不景气，跌入了低谷。确切地说，虽然在尼克松再次当选的1973年，国民生产总值看起来有了明显的增长，但国民生活水准与他就职初时的三年一样，丝毫也未提高。

从国民生产总值各要素的分析研究中发现，尼克松政府急剧削减1969～1971年三年政府总支出的原因是：1969～1971年度的经济增长率已降到了最低点，尼克松在换届选举之前实行了严格的财政紧缩政策，但到了1972年再次当选后，又增加了政府财政支出。从分析结果看，通货膨胀率与尼克松当选总统前一样没有变化，也就是说，1972年也大体是同样水平，并且，进口的增长远远超过出口的增长这一趋势，更加明显地表现出来了。

由此分析说明，尼克松在1972年当政时，是否赢得了国民的依赖是很值得怀疑的。并且，尼克松在1972年实施的刺激经济增长的政策，会不会是单纯地作为一种政治手段呢?与此同时，同学们从案例研究中所提供的失业率表发现，失业率虽然在1972年呈下降趋势，但比1968年尼克松初任时增加了许多。另外，通过其他统计数据的综合分析，同学们可以了解到下面各类情况：

(1)财政赤字在1972～1973年再度急剧增加。

(2)美国的工厂开工率相对于1967年的87．9％，下降到1972年的77．6％。

(3)贸易赤字的增长速度进一步加快。

(4)美国工人的平均劳动生产增长率，大约只是日本工人的1／3，与尼克松就任时的情况一样丝毫未变。

美国工业界的状况，在尼克松当政的四年中，没有任何改善，反而加剧了与外国企业的竞争，本国的消费者及工人受到的巨大损失，也是理所当然的事情了。

美国政府与洛杉矶市政府宣布，对第23届奥运不予分文赞助。在组委会主席尤伯罗斯机智灵活的筹备下，不仅凑足了举办奥运会的资金，还盈利2．5亿美元，创造了奥运史上前所未有的惊人业绩。

号称头号强国的美国，为了显示自己泱泱大国的风度和实力，决定承办举世瞩目的1984年第23届奥林匹克运动会，举办城市是洛杉矶市。

然而，美国政府却宣布对这届奥运会不予经济援助，洛杉矶市政府也声称，不反对主办奥运会，但不能耗费该市一分一厘钱。这到底是怎么回事?如果时光能倒流，很快能找到答案。

1972年，在联邦德国慕尼黑市举行的第20届奥运会，该国欠下了6亿美元的债务，久久不能还清；

1976年，加拿大蒙特利尔第21届奥运会，亏损高达10亿美元，成了该国政府难以卸下的一个沉重包袱；

1980年，在苏联莫斯科举行的第22届奥运会，耗资90多亿美元，亏损更是空前。

——原来如此。但是，说承办，就得承办，此事并非儿戏。中国有句俗语，巧妇难为无米之炊。没有钱，别说是规模盛大的奥运会不能举办，就连修补运动场的一小块草皮都办不到。谁能解救这场危机呢?谁能担当这届奥运会的组委会主席?

带着这个问题，洛杉矶奥委会向一家企业管理咨询公司求助。根据储存的条件和奥运会筹备小组提出的人选条件，电子计算机里无数次出现的名字是——彼得•尤伯罗斯。

彼得•尤伯罗斯，1937年出生于美国伊利诺斯州埃文斯顿的一个房产主家庭。大学毕业后在奥克兰机场工作，不久又到夏威夷联合航空公司任职，6个月后任洛杉矶航空服务公司副总经理。

1972年，尤伯罗斯买下福梅斯特旅游服务公司，转而经营旅游服务业。1974年，他创办第一旅游公司。4年后，该公司即发展成在全世界拥有200多个办事处，1500名工作人员的北美第二旅游公司，年总收入达2亿美元。

彼得•尤伯罗斯勇敢地挑起了重担，正式就任组委会主席。但他发现组委会在银行里竟连一个帐户都没有。他只好从自己腰包里掏出100美元，立了一个帐户。没有房子怎么办?他决定临时租用房子，两个月后在一个由厂房改建的建筑物内安家落户了。终于，第23届奥运组委会正式开始运作了。

尤伯罗斯把筹办奥运会作为一项经营事业，充分利用奥运会这一资源，为客户提供广告服务或其他直接的销售，从而赢得他们的赞助。

尤伯罗斯破天荒地将奥运会实况电视转播权作为专利拍卖。作为第一仗，关系极其重大，他决定亲自出马。他来到美国两家最大的广播公司——美国广播公司(ABC)和全国广播公司(NBC)游说，策划了几家公司之间的一场全力以赴的竞争，报价不断上升。仅此一项，他就筹集了2．8亿美元，结果大快人心。

4年一度的奥运会，不仅是运动员之间的竞争，也是各大企业之间的竞争。尤伯罗斯为了筹集更多的资金，便设法加剧这种竞争。组委会规定：本届奥运会正式赞助单位只接受30家，每一行业选择一家，每家至少赞助400万美元，赞助者可取得本届奥运会某项商品专卖权。

可口可乐公司以1250万美元的赞助标码，稳稳地夺取了奥运会的饮料专卖权。日本富士公司以700万美元的赞助将胶卷专卖权稳操手中。美国通用汽车公司与丰田等日本汽车公司的竞争，更是热火朝天，彼此都竭尽全力以拼抢这“唯——”的赞助权。

竞争结果，共有3．85亿美元的赞助金落入尤伯罗斯的“口袋”里。

奥会开幕前，要从希腊的奥林匹克把火炬点燃空运到纽约，再蜿蜒绕到美国32个州和哥伦比亚特区，途经41个城市近1000个镇，全程1．5万公里，通过接力最后传到洛杉矶，在开幕式上点燃火炬。

尤伯罗斯利用人们以能举奥运会火炬一跑为人生难得的机会心理，规定参加接力者每跑一公里，需交纳赞助费3000美元。仅此一项，又筹集了3000万美元。

组委会设立“赞助人计划票”，凡愿赞助2．5万美元者，可保证奥运会期间每天获得最佳看台座位两个；每家厂商必须出50万美元，才能到奥运会做生意。组委会还制作各种纪念币、纪念品、高价出售……

最后，第23届奥运会，美国政府和洛杉矶市政府未掏一分一文，反而盈利2．5亿美元，创下了一个世界奇迹。尤伯罗斯成功了，他成了万众瞩目、举世皆知的英雄人物。

哈佛商学院的企业、政府与国际经济这门课程告诉学生们，通过对世界各国经济状况的分析研究，从而使战略更加有效地发挥其作用，各项政策的调整和进行长期的战略展望，是非常有必要的。

为了国家经济的实际运动，政策要采取怎样的战略方针，这个问题是同学们学习评价国家经济业绩的性质后，所要分析的问题。通过进行详细的分析研究，把握各国为了实现自己的战略目标，确定了怎样的方针，并且是如何实施其战略的。

在HBS，主要是通过案例分析、课外学习小组、课堂讨论、考试等方式，来综合训练学生们对战略和情况的分析判断力，了解经济发展的趋势和其中存在的问题，以及需要制定的政策等等。

学生们在对各种状况进行调查研究的时候，学会了要以两个以上的区域作为比较研究的对象。社会的行为规范和意识形态领域对调查来说，也是不可缺少的因素。

国家机器的内在结构和政治、经济缺陷，也是重要的调查对象。政体架构、银行制度、企业制度、农业制度、教育制度、劳动组织、大型宗教团体等一切方面，都会对战略者的目标及政策，以及今后的经济活动带来重要的影响。

驰名世界的肯德基初度进军香港，惨遭“滑铁卢”。待卷土重来时，在战略上进行了彻底的分析，终于在享有“东方之珠”美称的香港站稳了脚跟。

贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方配制而成的肯德基家乡鸡，因其工艺独特、香酥爽口，深受世界各地消费者喜爱。到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。

1973年，肯德基将目光瞄准了香港，同年6月；第一家家乡鸡在美孚新村开业。1974年，数目已达到11家。

肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了香港市民的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。

声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都很乐于一试。可以说，肯德基在香港前景光明。

但是，到1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，仅剩4家还硬撑门脸，1975年2月，首批进入香港的肯德基差不多全军覆没，纷纷关门停业。

对于肯德基香港败北之事，香港评论家曾作许多讨论，最后认为导致肯德基停业之因，是鸡的味道和宣传上出了问题。为了适应香港人的胃口，家乡鸡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前喂养方式，即用鱼肉喂养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，令人大失所望。

在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民接受，而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太高，因而抑制了需求量。

在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内通常不设座位。而在香港，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法，等于是赶走了一批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模大，吸引了许多人前去尝试，但回头客少得可怜。不管怎么说，肯德基初次进军香港，惨遭“滑铁卢”，失败已成为定局。

1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。此时，他们已作好了充分准备，再次进军香港这颗“东方之珠”。

这次，家乡鸡来香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可再续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。

首家新一代家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐敦道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。

在香港，肯德基家乡鸡是新一类“鸡专家”。据有关部门调查，家乡鸡前景乐观。这一次，肯德基表现得极为谨慎。首先，家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂快餐厅”，介于铺着白布和高级餐厅与自助快餐店之间。顾客介于16——39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。

其次，在食品项目上，家乡鸡店进行了一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项、甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙律和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹制，大多数原料和鸡都从美国进口。

在价格上，公司将家乡鸡以较高的溢价出售，而其它杂项如薯条、沙律和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。其它的杂项价格低，在竞争中能取得一定优势。

在广告上，把“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。

家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。其中，在被采访的人中，64％尝试过家乡鸡的顾客认为菜式有限，21％的人认为食品价格太高，但有71％的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。

公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。

家乡鸡店针对此次调查结果，对营销策略又进行了一些改变，如增开新店时，尽量开设在人员流量较大的地方，以方便—顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥挤的状况，以及增加菜式的种类等。家乡鸡的营销策略的调整终于收到良好的效果。现在，香港成了肯德基的一个大市场，分店数目占肯德基在世界各地的总店数的1／10，肯德基已成为与麦当劳、汉堡包皇和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。