探索外星人：一场科学的冒险

大家知道，哈佛商学院的教学目的，是要开发学生们的一种能力，使他们能够把任何可能遇到的经营决策状况，都整理成一系列的基本问题，然后再提出具体的处理方法和思路。问题提出的方式可能有所不同，但分析过程是一样的。

在哈佛商学院，经营战略与方针讲座是HBS整个课程体系的基础。在众多的课程中，只有这一门课是要讲两年的。两年的讲课重点有区别，第一学年主要讲企业高层管理者在制定企业战略方针中的作用和责任；第二学年主要集中在战略实施方面。

经营战略与方针这一讲座不仅使HBS为这一讲座的内容颇感自豪，并且其他工商管理学院相关课程的内容，也基本以此讲座为范本。这一讲座的授课形式很独特，学生们被要求扮演总经理的角色，而且必须绝对进入角色去考虑和制定企业的经营方针。

通过这一讲座，学生们要身临其境地学习和掌握如何去构筑企业战略的总体框架，如何按照这一框架去制定完成企业目你的各项具体方针。这一讲座是在培养学生的经营管理企业的基本思维模式，使他们能对第一学年要学的其他9个讲座有一个更深、更系统的理解。

经营战略与方针讲座是哈佛六类学生中综合型学生最拿手的科目。数量分析型学生在此科目中也占有一定的优势，因为他们可以发挥自己在综合概括或分析方面的能力，这两种能力使他们易于准确把握企业的现状和来来的发展趋势。

哈佛商学院的学生在经营战略与方针这一讲座中培养的是一种决断能力。企业战略中一般包含各种重要因素，他必须从中选出哪些因素才是更为现实的。他要考虑企业中存在的各种人事的、社会方面的制约，考虑在制定战略和方针时，怎样才能达到短期目标和长期目标的平衡。他们不仅要懂得利用各种分析方法，去决定完成企业目标的方针政策，还必须懂得如何更准确地判断竞争对手的状况。

说到底，在经营战略与方针这一讲座中，HBS学生不能总是觉得自己是个学生，必须是一个有血有肉的企业“高层决策者”。

从前，人们只知道“樱花”、“优美”等名牌照相器材，却很少有人知道公司名称——小西六。为了彻底改变这种产品与公司名称脱节的现象，现任总经理井出以快刀斩乱麻的形式，正确的经营战略，将“小西六”改成了脍炙人口的“柯尼卡”。

以生产3200超高感光度彩色胶卷和医用X光底片等产品，而荣登世界第一宝座的日本Konica(柯尼卡)公司，在日本国内外几乎是家喻户晓。然而对于它的前身小西六，世人或许只记住了‘‘樱花”、“优美”等名牌照相器材，对于小西六这个名称一无所知，为了改变这种公司名称与产品名称脱节的现象，小西六采取了许多举措，并且有着曲折的经过。

小西六家庭的祖辈小西行长，原是日本丰臣秀吉的家臣，关原一战失败后，权势失尽，子孙开始经商。1873年，他们开了一家专营照相器材和石版器材的小店，这就是小西六公司的前身。

20世纪初，小西六聘请法国技师开发照相器材，生产出畅销至今的樱花牌照相胶卷。二战后，从不同时期的不同市场需求特点出发，小西六推出了一系列名牌产品。如可摄佳照相机，优美复印机，马克拿库斯音响器材及各种录音带等。此外，还扩大经营范围，把业务发展到产销传真机、电脑周边设备，甚至生物工程等方面，产品销售遍及国内外，营业额、利润不断上升。

尽管小西六有较好的经营业绩、产品得到了消费者的欢迎，但小西六公司的名气却不大。人们买产品只知道“樱花”、“可摄佳”、“优美”等，却极少知道它们都是小西六的产品，造成了公司名称与产品名称脱节的现象。这样就导致了小西六每推出一种新产品，都要重新组织人力、物力、财力去创名牌。而当一个个新产品树立了良好形象后，顾客依然与小西六联系不起来。为此，公司决定采取措施，改变这种消极的状况。

1973年是公司成立一百年，于是趁这个机会统一各种产品和公司的名称。为了在这一年当中顺利完成更多任务，以扩大公司的知名度，提高公司在国内外的竞争能力。然而，公司有一些产品的名称在国内外的知名度很高，象百年老牌“樱花”及新开发的“可摄佳”“优美”等，如果突然更换名称，销量下降怎么办?那些已经指名订了这些牌子产品的经销商提出退货怎么办?由于担心发生以上事故，公司只好走了一条折衷的道路：即只简化了公司的名称，把小西六照相工业股份公司改为小西六；为了让顾客把公司的产品与公司的名称联系起来，未敢轻易更换产品的名称，只在原名称的基础上增加了一个统一的商品标志——两个相对的弯月。其中，桔色的弯月代表以感光材料为主的产品，蓝色的弯月代表光学产品，中间的空白部分代表正在开发的新产品。

然而，种种举措并未引起顾客的兴趣，对于公司产品的销售也未起多大作用。1980年，着手公司改名事务的主持人，现任小西六总经理的井出，总结了第一次失败的教训，以快刀斩乱麻的气魄，毅然决定把公司的名称和所有产品的名称统一改为柯尼卡(Konica)。他认为：柯尼卡与世界名牌的美国照相产品公司的柯达发音相近，且柯尼卡比较容易发音，不会走样，更不会与柯达发生误会。

为使这次改名成功，井出下令全力以赴，动用了所有的宣传媒介，不惜血本，展开了声势浩大的宣传活动：

(1)在电视、广播、报纸、杂志上大登广告，在国内外所属部门及零售店设立广告牌，以使日本本国和其海外的顾客都知道小西六公司改名这一重大举措。

(2)在东京、大阪等地举办柯尼卡联谊晚会，邀请企业家、新闻记者、经销商、社会名流及政界要员光临，展出更名产品，力求在公关和情感上得到社会各界的认同和支持。

(3)为使这次更名行动在本国消费者心中留下深刻美好的印象，公司租用了一艘巨大的飞船，昼夜在城市上空飞行，船上的“konica”字大如斗，93个发光二极管不停地变色、闪光，引起城市众多居民举首相望。与此同时，公司还派出大量人员，在东京、大阪等城市走街串巷，向当地人免费赠送柯尼卡彩色胶卷，以使更名的胶卷继续得到顾客的信任。

通过这一次花费巨资的行动，小西六改名为柯尼卡后，柯尼卡公司及其产品在国内外几乎是家喻户晓，大大提高了公司及产品的知名度，竞争力也随之提高。

公司还将不懈地努力，开发新产品，在广大的顾客心目中留下美好的印象。

没有干过企业的人，大概也能够对企业的形象描绘出一二来，但是，要想迅速把握一个企业的总体状况，并从其中找到最关键、最核心的问题，就必须经过实践模拟训练和实习，就必须有一定的经验。哈佛商学院教给学生的是这三项中的前两项——实践模拟训练和实习。

在经营战略与方针讲座中，学生们要研讨30—35个案例。必须站在各种不同的企业领导人的立场上来考虑各种各样的管理问题。

各种各样的案例，迫使学生解决各种性质完全不同的课题。不管是什么行业，什么地区，何种类型的问题，他都必须能够去解决。因为他是一个经营者、管理者，他的职业就是经营管理。

培养“职业管理者”，是哈佛商学院最具特色的办学目标。案例教学法好的一面是，通过两年时间广泛接触上述问题，使学生有一个极宽的知识面和一个极扎实的理论基础。然而，在教室里进行的这种实战演习，与实际上动用着庞大的资金，左右着很多人命运的经营决策是完全不同的两码事。但是，哈佛商学院的学习环境，使学生们经常将上课与现实融到一起去思考和行动。

在哈佛的毕业生中，刚走上社会时感到英雄无用武之地，无法充分发挥在校时所学全部知识和能力的人不在少数。这种心理容易理解，因为在校时虽然在教室里，但尝到了作“老板”的滋味。刚走进企业时，对企业的内部环境不太了解，也就暂时不得不呆在办公室的一个角落中，确实有点度日如年的感觉。

奔驰汽车公司之所以有资格作那样的广告，之所以骄傲地打出那则广告，用它高层管理者的话讲，“奔驰就是优质”。“如果有人发现奔驰汽车发生故障，被修理车拖走，我们将赠送你一万美元。”或许您曾看见过这样的一则广告，作为世界十大名牌企业之一的德国戴姆勒一奔驰汽车公司，之所以能有气魄作出这样的广告，之所以能在激烈的市场竞争中树立不出故障的产品形象，最根本的一点就在于奔驰汽车确实有着无可比拟的产品质量。也正因为有了这样的质量，使得公司营业额达400亿马克，60％的产品销往国外，说到底，“奔驰＝优质”是“奔驰”走俏世界的关键所在。

世界上最早的一辆汽车诞生在戴姆勒一奔驰汽车公司。公司是一个有百年历史的汽车制造厂，现在，生产的车辆从一般小轿车到大型载重汽车，以及各种运输车、大轿车、越野车、多用拖拉机等，共计有160多个品种，3700种型号，年产量控制在70多万辆。当前，奔驰车已成为世界上许多国家元首和知名人士的重要交通工具和专用接待车。有人问，奔驰取得这样的成功，靠的是什么呢?我们说：“要用自己的产品整体满足顾客的整体要求。”

50年代以来，汽车工业蓬勃发展，能生产高级小轿车的工厂不断涌现，奥迪、福特、丰田、宝马等，质量逐步跟上，而价格却低于奔驰，这就迫使奔驰公司必须研制新产品，以最佳的车型设计，迎接挑战。

为了使奔驰新型车的设计既能保持奔驰传统形象，早能尽可能地降低成本，奔驰上下全力以赴地投入这一工作，纷纷提出新车设想。全公司约18万人，仅工程师就有1万人，投入科研经费近15亿马克。最后，甚至请来气体动力学家、美学家、心理学家、商人等参加。新车型从研究、设计、绘制到做、出模型，每一个环节，每一个零部件，都要用最科学的仪器进行测量和测试，而且细小到测定行进时的空气抵抗系数。1983年，一种新型的小型奔驰汽车上市了，和老式“奔驰”相比，它体积更小、更安全、更结实、更舒适，而且依然美观大方。很快，订单雪片一样地飞来，各家竞争对手又被落下一大截。可见，产品设计上的精益求精，给高质量、高竞争力的产品打下了坚实的基础。

多年来，奔驰公司的首要任务不在于扩大生产规模，而在于提高产品的质量，并使之达到首屈一指。公司新闻处的一位负责人明确地说：“我们的最高方针就是要优质。”确实如此，“奔驰”在整个生产过程中，从产品的构思、设计、研制、试验、生产直至推销、维修，质量第一的原则一直贯彻始终。为

提高产品质量，公司紧抓两项措施：建立一支技术熟练的工队伍；建立严格的质量检验制度。

公司决策人明智地认为：要提高产品质量，人是决定因素。因此，公司不惜血本，培训职工。单在国内就设有502所培训中心，培训范围包括新招徒工的基本职业培训，企业领导力量的培训和在职职工的专业培训。由于重视培训，职工的业务素质普遍比较高。也正是因有这样一支重视质量、技术过硬的职工队伍，“奔驰”在国内外市场上才能始终保持较强的竞争力。

公司在生产中十分注意质量把关，在产品质量检验制度中明确规定：不合格的成品不能出厂；一个引擎要经过42道检验，连油漆稍有划痕，都要返工。搞生产的工人有1／7左右是专门从事质量控制和质量检验的，而且检验的标准非常严格，如外厂提供的零部件，一箱里有一个零件不合格，就把整箱零件全部退回。公司还设有安全部，每年要有100辆崭新的汽车以35英里的时速去冲撞坚固的混凝土高墙，用以试验前座的安全性能。

今天，“奔驰”成为人们公认的名牌，卖高价也有市场、一辆“奔驰”售价是一般车的两倍，因为耐用、舒适、安全，15年不出大毛病，所以买主并不嫌价高。

“奔驰”，无论在哪，都是一种权力和身份的象征，您想拥有一部属于您的“奔驰”吗?

哈佛商学院培养“职业决策者”的观念，是建立在坚实基础之上的。在HBS受过实际模拟训练的学生，之所以能够在走向社会后，能很快成为任职公司中最高管理层的一员，是因为他们具有这方面的思维习惯，他们善于并能够站在一个公司领导人的立场，去思考对公司整体有影响的问题。

但是，这并非说在哈佛商学院受过训练的人，要想充分发挥自己的实力和能力，就必须成为一个企业的“一把手”。“决策”这种技术和组织的大小，部下的多少没有关系，管理三个人和管理五百人一样，都必须懂得管理技术。

高层决策必须是全面决策，他从不把企业的财务、生产、销售等各种职能看作独立不相关的部门。他的任务就是使这些职能协调一致。他还要对从业人员、对消费者(顾客)都经常保持首尾一贯的行动方式。所以HBS认为，只有牢牢地把握住这一点的人，才是合格的决策者。

哈佛商学院的经营战略与方针讲座的主要目的，就是让学生深刻理解一个优秀的决策者应该做些什么。作为一个优秀的决策者，他必须掌握向员工、相关厂商、消费者乃至一般大众，宣传企业的目标和方针的办法与诀窍。

管理者的决策，对企业整体有巨大的影响力。无论对车间，对科室还是对保安，甚至收发室都是如此。通过学习经营方针的分析技术，学生就会理解从全面的、更广的角度把握问题，确是一种很有用的思维模式。即使他不做管理工作也会受益不浅。并且，越是某一方面的专家，当他受过综合管理教育之后，越能深刻理解自己的专业领域与其他部门之间的关系，自己的行为对部门的影响。

哈佛商学院在招收学生时，不在乎其从前是否学过经济管理，甚至希望其从前是理工或艺术院校毕业的学生，在一定程度上就是出于这种考虑。

一个管理者，必须能够争分夺秒地处理各种紧迫的现实问题，仅局限于某一专业技术领域的人，很难成为一个优秀的管理人才，因此，在HBS作为一个职业管理者所学到的技术和思想方法，不仅适用于企业界，而且适用于政府部门和其他事业单位的管理。如此，作为管理人员，他就必须具备全面的管理知识和技术。

“佐贺主妇店”的老板佐贺，开始就注重管理，虽然只是几个家庭主妇开设的店铺，由于经营得法，从而成为拥有多家连锁店的日本名店之一。

日本新宿，在一条名为多多博的街道上，有一家“佐贺主妇店”，它的老板与员工是几个清一色的家庭主妇，老板叫佐贺。

佐贺主妇店刚开始时，主要经营蔬菜、鱼和水果。由于店主是一群家庭主妇，她们都很熟悉妇女们的购物心理，首先采用薄利多销的手法吸引贪图便宜的顾客，并让菜果杂乱无章地堆放在柜台上任她们一窝蜂围着选购，造成热效应，新店刚开张便招来了许多家庭主妇。

然而，佐贺主妇店的目标是让人们感到佐贺店的菜果质量好、新鲜，使之成为本店最大特色，以此在顾客心中建立信任感。为此，她们严格规定批发货物的质量，宁愿多花点成本，从大的有信誉的公司批发，还特地把卫生管理局签发的卫生许可证放大，挂在最显眼的地方。

老板佐贺是一个活泼又有口才的人，她常站在店门口大声吆喝：“本店有全市最新鲜的蔬菜，水果和鱼，全部食品都有卫生局的检查认可书……快来买呀!”有一次，一位叫良多幸子的从北海道贩回一批鲜鱼，因天热路远，拉到店里时，鱼已有些异味，佐贺坚决反对摆卖。但因为量多，扔了太亏，许多人建议用点除臭剂混一下就行了。佐贺坚持己见，最后当着众多顾客把所有的鱼扔进了垃圾桶。有一天早上，因天下雨，佐贺店的牛奶剩下许多没有卖完，佐贺又当着众人的面把牛奶倒掉了。

佐贺店的这些举动赢得了顾客的赞赏和信赖，佐贺于是趁机把价格提高一点，顾客依旧盈门。她们的生意越来越红火，分店越来越多。

曾经有一次，一个佐贺店的老主顾对已是大老板的佐贺说：“我们都是常来光顾佐贺店的，对你们这么有交情，怎么你们也得给一点优惠呀!”佐贺听者有意，虽然这个顾客是随便说的，但她认为值得考虑。因为日本的女人大都是家庭主妇，女人大都是急功近利的人，都很计较小恩小惠。虽是一点小小恩惠，给与不给差别就不同了。佐贺受到了很大的启发。第二天，许多佐贺主妇分店门前都贴着这样一张告示，主要是说，从今天起顾客只要在佐贺店购买满200日元的物品就可得到一张优惠券，10张以上就可以在店内兑换东西。

优惠券之类的东西大多是在商场出现，一般的小店很少有。佐贺主妇店发行优惠券的消息一下子传开了，许多家庭主妇都认为食物是每天都需要的，10张优惠券很快积够，因此大家都涌向佐贺店。

佐贺店在经营菜果同时，又经营日常生活用品。这样，大多数家庭主妇们外出购物时，只要到佐贺店一家就可以买到全部想买的东西，既节省时间又免走许多路，佐贺店生意更兴隆了。

佐贺主妇店非常注重公关意识，每家佐贺分店都雇请了一名能说会道的“公关主妇”，她们的日常工作是站在门口，为顾客指点要买的东西，还和顾客拉家常，与顾客建立亲密关系。

终于，佐贺主妇店由小小一家食品店发展成为以新宿为中心，向北海道、大阪、东京等城市辐射的多家连锁店的大型公司。

佐贺主妇店成为了日本国内最受欢迎的名店之一。

1995年，荣登世界首富宝座的“电脑神童”微软公司总裁比尔•盖茨因其天才性地预见到计算机软件必将大行其道，从而使自己的企业以火箭般的速度增长；

亨利•福特由于预见到了未来的社会是一个不骑马而坐在轮上就能跑遍全世界的社会，从而推动了人类汽车文化的兴起；

李•克洛克的过人之处，就在于他预见了快餐业会成为未来餐饭业的“生长点”，这一正确预测，从而使他的麦当劳连锁店遍布全世界。

所谓合格的经营决策人员，HBS认为，必须是一位能够预测企业之明天的人物。比尔•盖茨，亨利•福特和李•克洛克。他们都有着敏锐的眼光，洞察机先的能力，使各自的企业举世闻名。

作为一个企业的领导者，必须具备这样一种能力，那就是当部下遇到难以解决的问题时，领导必须能够帮他理出头绪，启发他想出解决问题的办法。领导者必须为部下创造一个良好的工作环境，激发他的干劲。有时还需要利用暗示等方法，对员工施加适当的压力。(www.xing528.com)

在哈佛商学院，通过接触各种有关经营方针的案例，学生们会真正理解到做一个高层管理者的不容易。经营战略与方针的确定，不是靠计算机等手段就能轻易解决的问题。HBS毕业生中的大多数人之所以能够占据企业领导的重要位置，与他们在哈佛的经营战略与方针讲座中受到的良好训练不无关系。能够超乎常人地看出企业明天走向的能力，是一种较特殊的经营才能，这需要更广泛的知识和一定的悟性。他不但要看出特定事业的走向，而且还应能看出未来社会整体的走向。作为企业家来说，必须具备洞察机先，果断把握时机的能力，如此，每一次机会的到来，都能为他们提供一个充分“表演”的舞台。

企业战略是一种总括性的发展规划。企业战略不是在某个具体特定时间下的某种决策，而是适应企业内外形势所作出的一系列决断。企业战略的不同，决定着一个企业最重要的工作内容和竞争方式的不同。具体地讲，企业战略包括组织结构的设计；人员的选聘；与员工、股东、顾客，以及与地方政府和社会各方关系的协调方式等方面的决策。

HBS认为，企业的目标和战略应该是明确的，可见的，而不应该是一种模糊暧昧的默契。

作为公司的领导，必须对自己所能控制的经营资源和所处的经营环境做到心中有数，并判断自己的战略是否明确和有效。

在企业战略和一系列的目标确定之后，还必须制定实现目标所需的具体方针。从根本上说，企业战略是为了确定维持企业长期成长、发展所必须做的事情。企业方针是确定战略实施过程中可能发生问题或情况的对策。换句话说，战略是决定走哪条路，方针是决定怎样走的问题。企业方针必须有一个明确的定位，同时，还必须使该方针的意图渗透到组织的各个部门和各个层次中去。

在企业方针上做得比较好的是日本企业。在日本，由于政府和民间资本有良好的协作关系，因而在企业员工、经营者、同行业或相关行业厂商之间，以至在企业和政府之间，都对将来的发展目标和方针拥有共识并协调行动，整个国家恰似一个“日本股份公司”，在世界市场上东突西进，几乎是所向披靡。在美国，许多企业都有着明确而又为大家广泛理解的企业战略。托马斯和罗伯特所著畅销书《追求卓越》中所列企业的成功因素之一，即是他们都有着出色的经营方针。IBM、麦当劳、宝洁等公司，皆因准确把握住了企业的方向，确定了及时调整舵轮，保持正确航向的企业方针而取得了成功。

归根结蒂，一个企业要想获得成功，必须具备明确的方向性，并通过这种方向性，来指导和修正经营战略与方针，否则企业经营就会陷入盲目困顿的状态。

对日本索尼公司大家不陌生，它在企业方针上做的确实漂亮极了。

早先，索尼的两位创始人井深和盛田昭夫就有一个梦想：把电子和工程的综合技术应用于生产消费产品，并要领导世界电子产品新潮流。为了实现这个梦想，索尼人进行了不懈的努力。

1946年，索尼公司在东京创立时，店铺仅是一家被炸毁的百货商店。当时，只有20名工人和500美元的资产。1948年，井深先生在广播公司看到一台美制磁带录音机。当时，磁带录音机实际上未被日本人民所知晓，而井深先生和盛田先生却看到了它的潜力，并立即申请了生产录音机的专利权。也就是这一个千载难逢的机会，使索尼发生了翻天覆地的变化。

第一批录音机生产出来了，但几乎没有人前来购买。盛田先生意识到仅仅依靠科学的创造力是不够的。顾客们之所以不踊跃购买，因为他们不了解这种新玩意到底有什么用途，所以眼下要做的是教人们如何使用。盛田先生推断，学校是录音机的最好市场，但生产出来的录音机重达80磅，价值700美元，这两点对学校来说太不适用。怎么办?两位创始人和公司的工程师经过10天的苦思冥想，在不到9个月的时间里，终于生产出了一种大小和手提箱差不多的手提式磁带录音机，价格却只有原来的一半。

超级推销员盛田先生在全国各地的学校到处游说，向学校的教师们表演如何使用录音机，收录广播电台的教育节目和如何用于英语学习。18个月里，全国4万所学校中有2／3的学生成了录音机的消费者。在这之后，银行、机关、、大学和全国的广播电台网蜂拥而至，相继购买了大量的录音机，甚至人人都想拥有一台磁带录音机。

1952年，井深先生听说贝尔实验室研制出一种称为晶体管的神秘的新玩艺儿后，便立即飞往美国去进行调查研究，争取抢先获得有关晶体管的一切可用资料。公司花了2．5万美元买下专利后，井深先生又来到美国，3个月中他参观访问了许多工厂、实验室和大学，把获悉的全部有关晶体管的技术都详尽地写信寄给在东京的四人技术攻关小组。几个星期之后，公司成功地制造出第一个晶体管。但井深先生并没有以此为满足，他认为既然用晶体管代替了老式的真空管，那么整个收音机应当微形化。一个大胆的设想在他脑中浮现，他打算制造可以放人人们衣服口袋里的袖珍收音机。井深先生的技术小组终于依靠自己发明的技术制成了世界上第一台袖珍式晶体管收音机。

50年代初期，“索尼”公司原名“东京通信工业”，是一个完全日本式名称的小公司。那么，“索尼”称号如何得来?1952年，社长井深先生从美国引进立体声的制造技术，为了在世界市场上打开局面，盛田昭夫于1953年去欧美考察，当时他深感日本产品在国际市场上难以竞争，心情沉重。但当他来到世界著名的菲力浦灯泡厂时，发现这个厂的所在地安特伏赫只不过是一个偏僻的乡镇，在那里，居然能有一家闻名于世的菲力浦灯泡公司。这一事实，给了盛田先生以新的启示，使他树立了要办好“东京通信工业”的勇气。

后来，在考察中他发现人们对他的名字容易记，也容易说，但问到“东京通信工业”时，使人不容易记，连发音也感到困难。他感到如果一家商号的名称连发音都困难，还能做生意吗?他回到公司后，就和井深先生商量，认为必须改变商号名称。此时，正好公司获得了生产美国半导体收音机的专利权，准备制造半导体收音机，向世界市场销售。井深社长就决定趁这个机会换一个新的牌号。于是他每天翻字典，搜索枯肠。过去，公司曾制造过盒式录音带，曾取“Sonic”(音波)的“Soni”一词，所以定名为“Soni盒式录音带”，这就联想到英语中的“Sonny'’(小宝宝)这个词，便省去其中一个“n”，把公司的名称改为“索尼”(Sony)，于是“Sony'’公司的名字在社会上叫响了。这时，在全国同时又出现好几家以“Sony”命名的公司，如“索尼”食品公司，“索尼”巧克力公司等。井深和盛田为保护公司的牌号，向法院提出上诉，要求法院根据《防止不正当竞争法》来制止其他公司使用“索尼”这一名称。被告一方，查遍了世界上各种字典，都没有找到“Sony”这个字，只好接受法院的判决，这在日本还是唯一的一次判例。

井深所领导的科技创新，总是一路领先，公司生产的袖珍晶体管收音机比同行早两年，生产的袖形式立体声录放机，带自然色彩的微型电视机，小型录放像系统等等，总是走在世界同行的最前面。现在，索尼公司已拥有4万多名雇员，年销售额近百亿美元。公司下设72家子公司，在7个国家开设30多个工厂。在世界大工业公司排名中名列第57位；在本国，为电器公司的第5位，工业公司的第15位。产品行销世界100多个国家，共销售1万多种声像器材。

“Sony”，在您的眼里永远最新。

所谓的决策技巧实际上是一种决策模型。

HBS特别强调指出，在案例分析过程中，必须预先将所用的决策技巧牢记在心。它可以帮助学生深刻理解应该分析的问题是什么?所分析要素之间的关系是怎样的?等等一系列的问题。

HBS认为，身经百战的优秀经营者，通过对决策模型的思考，会更加明了制定行动方针所必须把握的问题，还会发现日常决策中容易忽视的一些重要方面。

决策模型分为两个部分：第一部分是固定要素的分析；第二部分是变动要素分析。

固定要素亦称不可控因素。管理对这些因素难以施加影响，但这些因素却从各个方面制约着管理。在任何领域开创事业，也需要首先分析这类因素，比如首先必须分析竞争环境；对企业进行事业定位；分析主要竞争对手是谁；等等。固定要素分析如图10．1．1所示。

图10．1．1固定要素分析

在竞争环境方面，如果有其他企业也参与进来，就有许多问题必须考虑，它具体包括：

(1)产品特色；

(2)专利；

(3)规模经济；

(4)资金需要；

(5)沟通渠道；

(6)顾客的信赖；

(7)政府规定。

分析完了市场竞争情况，还要分析公司的经营资源状况。找出自己的优势所在，同时，对自己的弱点也不能忽视。社会对公司的期待(公司对社会的贡献)，也是重点分析的对象。

企业价值观的分析是确立经营方针时必须慎重考虑的问题之一。在哈佛商学院，采用了各种各样的方法来强调这一点的重要性，因为人都有自己独特的人生观和价值观，企业是由拥有多种价值观的人群组成的。在许多成功的企业中，总是存在着能使企业团结一致，协调行动的统一价值观体系。实际上，任何企业都在努力使自己的价值观体系明确化、突出化，并渗透到全体员工及社会中去。

在哈佛商学院，学生们经常参考的著作之一，是麦克•E•波特教授的《竞争原理》一书。波特教授认为，在市场上存在着强有力竞争对手的场合，企业的长期收益率会下降。判断——个行业是否会处于一种长期激烈竞争的状态，可以利用一种四要素分析法。这种分析法适用于任何行业。

第一个要素，调查可能会进入该市场的企业数。如果进来的企业越多，竞争就越激烈，顾客及利润争夺就越难。但是，即使看不到竞争激化兆头，如果进入壁垒坚固行业的话，同样会造成竞争上的困难。

第二个要素，调查是否存在威胁企业产品和经营地位的东西。如果存在这样的东西，竞争将随时会激化起来。

第三个要素，分析某一特定产业中供货厂商的生产供货能力。供货能力强则竞争激化，即使能较容易地订好供货合同，也很难获得高额利润。不过，如果能巧妙地设计企业战略，并在营销上下些功夫，那么，争得有利的地位，比竞争对手先行一步，并取得优厚的利润，也不是不可能的。

第四个要素，对特定行业买方购买能力的分析。在需求不旺时，同行企业间的竞争激化，利润率自然相应降低。这时摆在面前的只有两种可能：高利少卖；薄利多销。

决策模型的第二部分是变动因素，也就是可管理因素的分析。当所有的固定因素经营分析明确之后，接下来就必须分析自己能够控制的各种要素，以便制定公司的经营方针，即使是那些已经在市场上占据较稳固地位的企业，为了策划最优良的企业战略，也应该重视这一问题。变动要素分析如图l0．1．2所示。

图l0．1．2变动要素分析

首先是营销方针分析。应该生产什么产品?如何确定顾客层次和范围?怎样判定价格?最好的流通渠道是什么等等。其次是生产方针分析。生产规模应有多大?什么是最有效的制造工艺和流程?生产和流程设备应设在何处?如何采用高新技术?这些都是主要的分析项目。与此同时，还要有一个统一的财务战略。公司的利润目标、毛利目标和投资目标应及时确立，所筹措资金是自有资金不是银行融资，经营者，员工以及一般募集的股东，以及持股比例为多少合适等，这些都要重点讨论。

从长远发展看，企业有必要形成一个明确的研究开发方针。这一方针包括研究开发是立足长远，还是争取近期见效?研究开发费的比例定在多少为宜?谁来负责这一重要工作?是否与人联合开发等等。

人力资源管理方针也是极重要的。这一方针包括企业需要怎样的人才?如何确定员工的报酬?是否全部以日薪支付?要不要采用奖金方式等等内容。

位于北京市朝阳区东大桥的蓝岛大厦，是一座现代化的商业企业，它的经营决策是：培养蓝岛自己的“企业文化”，走“以文兴商”之路。

学生在哈佛商学院上课，与其说是在学习，不如说是在不断地提出各种经营方案。不仅上课时如此，在考试时，在出席公司的战略策划委员会时，去企业参观实习时也是如此。

在HBS，分析一个案例的资料一般在25—40页，在实际分析时，不仅要利用好这些资料，还必须充分发挥自己的经验和判断能力。如果学生无法准确和全面地把握众多的分析要点，最起码连头绪都理不出来的话，那么给你多少时间也不够用。因此，学生就必须知道如何去抓住要点，必须掌握尽快找到案例的核心问题，并围绕这一核心问题展示分析技术或技巧。

分析终了，接着就必须按案例要求将企业的近期，长期战略计划归纳出来，并形成简洁的文字或表格。这就需要学生勾画出一个包括营销、生产、财务、人力资源等所有重要方面的综合经营方针。

在归纳过程中，学生还要提出许多新的，而且必须能回答的问题。但很快会发现，当他解答了一轮问题之后，马上又有新的一轮问题出现。管理过程就是一个不断解决问题，发现新问题的过程。

一般来讲，学生们提出的经营方案包括如下几项内容：

第一，对方案所依据的各项重要事项的分析要点；

第二，对企业近期及长期目标的提示；

第三，对现在及未来企业应关注的事业目标的明确归纳；

第四，对企业应关注事业的定位，以及目前和将来可能出现的竞争对手和竞争对策的说明；

第五，解释企业为实现目标所采取的监控手段，并判断成功的关键在产品质量，还是在资金实力或流通渠道；

第六，提出营销、财务及人力资源的方针概要。并对三者做出慎重、妥当的权衡与协调。

第七，明确完成战略目标中可能出现的障碍因素，并提出相应的对策。

这样复杂的案例分析，HBS的学生能在2—4小时之内完成吗?绝对能完成。他们每日必须做完2—3个案例分析，临近期末考试，每个案例的预习和学习，基本上都要用4个小时以上。

因此，学生们面对如此浩浩荡荡的案例分析大军，他们必须掌握高速分析的要领才能完成任务，否则得到的成绩肯定不尽人意。