在哈佛商学院第一学年的管理控制课程中，主要学习对员工业绩的考评技术，和对考评结果的正确认识方法。此外，还要学习如何设计和使用评价公司财务状况的会计系统；评价目标完成程度的信息控制系统；以及财务报告系统等内容的课程。学生将所学知识应用于责任中心设计、转让价格设计、预算编制、差异分析、财务报表分析等多方面。同时，也可应用在管理工程方面。
所谓管理控制，就是利用财务数据，来观测和调整企业的经营状况和行为。HBS的学生，通过掌握系统的管理控制技术，就能够准确地把握经营状况。
管理控制是一种手段，它有助于企业收集实用的信息，以用于指导企业作出正确的决策。正如有关专家所说，管理控制是把握企业动向的“雷达”。
对于投资者和融资者来说，管理控制课程所涉及的财务资料，是判断公司未来效益的重要依据。但是，管理上需要的信息与投资者和融资者这些局外人士公布的信息往往会有很大的出入。
对于学生来说，最重要的事情就是明白财务数字实际上说明些什么，为什么会出现这样的数字。企业家要规划出公司应有的蓝图，要进行经营管理，要向在资金和营销等方面必须依赖的人士提供适当的情报，并进行正确的解释。
公司监事和总经理在管理控制问题上，采取决策的类型与四个基本问题密切联系着：
第一，企业过去做了些什么?哪些部门效益较好?哪些部门效益不好?从这些问题中可得出什么结论?
第二，企业今后应采取什么样的行动?应如何评估今后的效益，以及用什么方法来进行数量化?再有，能否明确企业面临哪些机遇和风险?
第三，经营者应如何设定目标，才能有助于测定效益，才能有助于企业经营的成功呢?
第四，经营者应运用什么方法向外界宣传公司的效益?应采取怎样的会计方针?采取怎样的报告形式?必须向经营者汇报的数字是采取报喜不报忧的办法呢，还是适当加以低调处理?
银行业是开发和利息收集系统行业中的典型。在营业额和纯利润滚滚而来的年代里，银行中几乎无人关心什么管理控制问题。但是，由于竞争的激烈，银行业的自由开放政策的实施，使银行老总们开始认真检查收支情况，以求有效地制定战略方针，再也不能高枕无忧了。
与此同时，银行遇到了一个重大的问题，他们无法弄到必要的和正确的信息，以帮助他们做出战略决策。
从前，银行家们从未重视过诸如支票贴现、企业间的收购和兼并、抵押权转换等服务项目应该收取什么手续费的问题，现在，银行已感到了它的必要性，而且也迫切需要此类的知识和信息了。
近十多年来，由于经营环境的变化，银行和收取高额费用的管理咨询公司的新任总裁们，已积极建立管理信息系统，着手解决信息不足的问题。
美国意大利银行家贾尼尼在故乡意大利米兰休养，被一条头版头条的新闻召回了纽约华尔街，在他的精心安排下，意大利银行起死回生，并逐渐发展成为全美第一大商业银行。
美国银行家贾尼尼虽身在故乡意大利米兰休养，但他始终密切关注着远在万里之外的纽约华尔街的情况。
有一天早上，贾尼尼正读报纸，忽然被一则新闻惊呆了，这条刊登在头版头条的新闻写道：银行家贾尼尼的控股公司纽约意大利银行的股票暴跌50％，加州意大利银行股票亦出现36％的跌幅。看罢，贾尼尼心急如焚，立即决定，飞回加州的旧金山。
在圣玛提欧豪华住宅中，贾尼尼召开了紧急会议。他阴沉着脸大声质问憔悴不堪的儿子玛利欧：“股价如此暴跌，一定有人在背后捣鬼，到底是谁?”在一旁的律师吉姆•巴西加尔忙回答说：“股价暴跌是摩根的纽约联邦储备银行引起的，他们认为意大利银行涉足垄断，逼我们卖掉51％的股份。”
原来，意大利银行收购旧金山自由银行之后，金融巨头摩根怀疑贾尼尼要控制全美银行业，因此招来了联邦储备银行的干预。面对这种情况，玛利欧主张卖出意大利银行的一部分资产，然后再买回公开上市的股票，从而使意大利银行由上市的公众持股公司变成不上市的内部持股公司，脱离华尔街的股票市场。但是，这一决定遭到贾尼尼的强烈反对，他认为这种作法虽有可取之处，但太消极了。
大家都用咨询的眼光看着贾尼尼，他们对贾尼尼善于出奇制胜的才能非常敬佩。
然而，贾尼尼的一番话好像冷水浇头，大家惊呆了。他说：“再过几年我就进入花甲之年了，而且身体也渐渐不支，我要辞去意大利银行总裁的职务。”许多人低下了头。
玛利欧急忙劝道：“爸爸，我们焦急地盼您回国，不是想听您说这句话的，在这生死关头，我们需要您带我们共度难关。”
贾尼尼忽然大笑一声，他挥舞着拳头，“我决不会让意大利银行倒下的。不但如此，我还要设立一个比意大利银行大好几倍的控股公司!我之所以辞职，就是要以个人身份去游说总统和财政部长，促使他们制订一条新的法令，使商业银行的全国分行网络合法化。”
玛利欧却泄气了，“等您说服他们颁布新法令，意大利银行早就完蛋了!”
贾尼尼摇摇头：“当然，我去游说，一方面是争取合法化，另一方面也是缓兵之计。我们不仅不能让意大利银行倒下，还要设立一家比意大利银行大几倍的全国性巨型控股公司，发展成一个以原始银行业务为支柱的民办最大的商业银行。”大家听后，群情振奋，对贾尼尼这一决策深表赞同，同时对他佩股得五体投地。
于是，玛利欧等人很快就成立了一家新公司——泛美股份有限公司，该公司最大股东是意大利银行。它的股票全分散在小股东手中，外人再也不会怀疑它有垄断之嫌。尔后，又以新公司的名义把正在暴跌的意大利银行股票低价买进，如此一来，便粉碎了摩根等人的阴谋。
意大利银行不仅没垮掉，而且越来越发展壮大。后来它吞并了美洲银行，并将各分行全部改名为美国商业银行。贾尼尼成为改写美国金融历史的巨人之一。
哈佛商学院的管理控制讲座认为，公司监事并不是一个位居高层的会计师，而是一个以专门收集、说明和沟通有关公司业绩资料的专家，他们的地位极接近公司高层决策者。他们协助公司其他部门的高级管理人员观察经营动向，检查企业运作中的各关键部位，查看企业是否偏离航向，并负责纠正航向。公司监事和总经理，以及聘请来的证券分析专家，共同要做的第一件事就是收集、解释财务情报，并提供可用于经营决策的分析报告。其中，收集的情报，公司监事要向有关部门提供业绩数据和其因果关系分析，以及对规划项目提供及时具体的信息资料。他的责任，尤其是开发管理信息系统和管理控制系统。
公司监事在掌握企业目标和战略的同时，还应掌握有关日常工作的业务知识，以便观测经营变量的变化，设计有利于促进公司成功的必要测算方法。
公司监事必须按提问者的要求，理解对方的意图，判断什么才是他们所需要的情报，这个正是公司监事的重要任务。公司监事评价财务状况时运用的第一个手段，是检查标准损益表(利润表)和资产负债表。在实际工作中，要设计一个理想的控制系统，会遇到不少难题。首先，公司监事要考虑到系统设计，要为那些依据信息收集系统和损益表进行决策的人带来一定的利益。为此，就必须能够准确评价收益、支出、资产和负债。此外，还必须了解上报的损益表是否将所有信息都汇集进去了，是否只汇集了有利于分析效益的信息，而没有掺杂其它无用的内容。
监测效益的公司监事，首先要制定各部门、各单位的战略方针。这时，为保证实现公司整体目标和措施的贯彻，有必要考虑各部门应实现目标的分解问题。
为使公司实现正常经营，公司监事的战略方针，应成为便全公司团结一致，为实现整体目标而共同奋斗的调控系统。这个系统，在企业中，一般称为管理控制系统。
预算是管理控制系统的一个重要部分。为了解各部门所需的预算，监事和总经理要牢牢把握公司的大目标，然后再设定各部门的任务。确定将哪些部门作为成本中心?哪些部门作为利润中心?还有，要使公司取得最大收益，提高各部门员工的工作干劲，究竟需要多少预算?等等。这些都是公司监事和总经理应该做出的决定。
哈佛商学院让学生们铭记在心的是，预算编制实际是高层领导向各部门提出的一种期望。
公司监事的工作，对总裁的决策，即对市场、财务、人力资源、生产等部门，特别是对影响企业未来发展方向的战略决策，起着极大的作用。
索尼公司的副总裁在纽约推销小型晶体管收音机，碰到一位要订购数量大的经销商。在灵感的启发下，盛田昭夫为公司大赚了一笔。
初春的纽约，大街上行人稀少，天空中还飘着雪花。索尼公司的副总裁盛田昭夫冒着寒风，登门拜访曾与公司合作的零售商。这次，他是来推销公司生产的小型晶体管收音机。
但是，当那些零售商们见到这小小的收音机时，既感到十分有趣，又感到迷惑不解。他们说：“你们为什么要生产这种小玩意儿?我们美国人的住房特点是房子大、房间多，他们需要的是造型美、音响好，可以做房间摆设的大收音机。这小玩意儿恐怕不会有多少人想要的。”
副总裁并不因此而灰心，他相信，这种耗费了无数心血研刮而成的收音机，一定会让美国人所接受。
由于这种小型晶体管收音机具有小巧玲珑、携带方便、选台自由、不打扰人等优点，再加上盛田昭夫的推销术，很快地，这种“小东西”被许多美国人喜爱上了，并且迅速地打开了销路。
一天，盛田昭夫遇到了一位经销商，这个拥有151个连锁店的买主说，他非常喜欢这种小型晶体管收音机。他让盛田给他一份数量从5千、1万、3万到10万台收音机的产品报价单。听罢，盛田昭夫高兴极了，要求对方允许给一天时间加以考虑。
回到旅馆后，盛田昭夫坐下来认真思考了一下，发觉事情并非那么简单。
一般来说，订单数额越大当然就越有钱可赚，所以价格就要依次降低。可眼前索尼公司的月生产能力才1000台，接受10万台的订单靠现有的老设备来完成，难于上青天!如此就非得新建厂房，扩充设备，雇用和培训更多的员工不可，就意味着要进行大量的投资，也是一次冒险的交易。因为万一来年得不到同样数额的订单，引进的设备就会闲置，还要解雇大量的员工，将会使公司陷入困境，甚至会破产。
作为公司的副总裁，在这种情况下就需要有过人的胆识和谋略。盛田昭夫苦苦思索着，他不停地在纸上计算着，比划着，忽然他随手画出一条“U”字形曲线，望着这条曲线，他的脑海中灵光一闪：
如果以5千台的订货作为起点，那么1万台将在曲线最低点，此时价格随着曲线的下滑而降低，过最低点，也就是超过1万台，价格将顺着曲线的上升而回升。5万台的单位超过5千台的单价，10万台那就更不用说了，差价明显更大。按照这个规律，他很快就拟出了一份报价单。
第二天，盛田昭夫早早来到那家经销公司，将报价单呈上去了，并笑着说：“我们公司有点与众不同，我们的价格先是随订数而降低，然后它又随订数而上涨。也就是说，给您们的优惠折扣，1万台内订数越高，折扣越大，超过1万台，折扣将随着数量的增加而越来越少。”
经销商越听越糊涂，他拿着报价单，觉得被眼前这身材矮少的日本人玩弄了，他竭力心平气和地说：“盛田先生，我做了快30年的经销商，从没有见过像您这样的人，我买的数量越大，价格反倒越高。真不知是符合哪种逻辑?我都被弄糊涂了。”
盛田昭夫耐心地解释这份特殊的报价单的理由，经销商终于听明白了。他会心地笑了，同盛田昭夫愉快地签署了一份1万台小型晶体管收音机的订购合同。
1万台，对于双方来说，无疑都是最合适的。盛田昭夫怀揣着这份合同，飞回日本去了。
为了实现企业目标，预算必须与经济动向、组织结构、经营目标和战略方针保持一致。
在决定各部门的预算数值前，应考虑哪些问题呢?HBS通过以下案例来帮助学生们加深理解。
假设有一个需要许多固定资产的制造公司，这家公司准备在设备投资期间扩大销售额，提高市场占有率，公司自然要把这一任务交给营销部门。营销部门为提高市场占有率，在某种程度上允许降低销售价格。但同时必须负责完成销售定额以保证利润的实现。
此时，制造部门就成了将制造成本缩少到最低限度的成本中心，其目标就是要实现单位产品变动费用的降低和全部固定费用的削减。
在这个案例讨论中，几个学生立刻表示，照这种程度的生产预算来看，产品的质量很容易受到影响。作为替代方案，他们提出，不要将制造部门当作成本中心，而应当作利润中心。这样，就可以促使制造部门将从收入中扣除成本的金额，提高到最大限度。制造效益是从对各种产品的依赖中产生的，从总额中扣除的成本，就是设备投资期间增加的变动和固定的费用，即实际的生产费用。制造部门要提供在市场上有竞争力的产品，就要确保产品的质量。也只有如此，才能将生产费用减少到最低限底。对于这一观点，既有赞成的，也有反对的。然而，保证产品质量其实就那么重要吗?这难道是解决问题的唯一正确办法吗?
有同学发表了不同意见，他说：“让不可能控制销售情况的制造部长承担销售额的责任是不明智的。”此意见正中要害。许多同学假设了双方意见都有一定的正确性的主张，如果在座的各位能够理解在编制预算时必须对几个条件加以选择取舍的话，就应该进行有弹性的预算运用，并分析决算的结果。其实，这恰是公司监事的核心任务。
所谓弹性预算的基本思路是，将整个预算和实际完成的数值(收益与支出)按照各业务部门进行了解，是什么原因造成了预算和实际结果的不一致。一般说来，我们称这个过程为差异分析。参照这个例子，学生们可以学到公司监事是怎样进行差异分析的。
在这里，如果营销人员对利润的贡献度只停留在目标值以下，公司监事就可以通过对整个市场的规模和市场占有率以及对单位产品价格的具体分析，了解没能完成销售额指标而在开工率等方面而存在的问题。但是，公司监事进一步的分析证明，公司的市场占有率是按5％的比例逐步递增的。但公司之所以没能完成销售额指标，却是与整个市场在按20％的比例急速缩小的情况有关。
此时，公司监事认为，在这种情况下完成的销售实绩虽不尽人意，但全体员工为此付出了相当大的努力。此时若抱怨市场的大幅萎缩，并不能解决任何问题。于是，他马上召开包括总经理、市场营销、制造和财务部门负责人参加的紧急会议，在传达市场剧变情况的同时，研究公司方面的相应对策。
通过分析预算，营销人员的销售额已达到预定指标。制造部门却因劳务费的原因使变动费用超出过多，从而使收益未达到目标。在寻找原因的时候，公司监事从制造部长处接到报告说，有一新任的上司要求员工加班劳动，致使劳务费支出过多。
在领取加班费的员工中，有些人在规定的劳动时间内，完不成规定的劳动定额，而有了一个半小时的加班时间，才勉强完成定额。其实，制造部长应立即纠正这种做法。道理是，如果管理者能够对那些易于控制的预算要素进行认真分析，是完全可以在不发生任何混乱和停工的情况下，将有利于解决问题的必要信息收集到手的。
通过对公司监事对差异分析的了解过程后，哈佛商学院的学生们深深知道，要切实把握经营状况，了解企业财务的健全性，就必须把握企业的具体营业内容，详细分析财务数据，否则就只会误入歧途。(www.xing528.com)
日本石油公司在石油业不景气时，公司组成一个“管理研究决策团”，进行大规模的调查研究发现，在加油站边大建食品店、冲洗照片店等竟有大利可图。
本世纪50年代和60年代是日本经济腾飞时期，国内电机、轻纺、化工等行业得到长足发展，特别是汽车、摩托制造业的蓬勃发展给石油加工业带来了飞跃的契机。
日本石油公司是这个时候发展起来的新兴企业，经营的是单一的石油业。但到了70年代，由于世界性的经济萧条，石油业普遍不景气。日本石油公司前途渺茫。
为了从单一的石油业中解脱出来，为了开拓更大的经营空间，减低风险，石油公司管理层组织了一个名为“管理研究决策团”的组织，对公司的经营和日本石油市场及与石油业相关行业作一个规模巨大的全国性调查研究。
研究会上，一个叫鸠实的研究员指出：目前日本的汽车数量达到2000万辆以上，每天进入各加油站的汽车达到100万次以上，按每天2人计，每天加油站边就有200万人逗留，这是一个庞大的数字。加油虽是短短几分钟之事，但是大多数人都会趁这个机会，走下汽车呼吸新鲜空气，或者吃点喝点什么，因此这里头包含了许多消费内容。如果能充分利用起来，将会有许多赚钱的机会……
就这样，一个由鸠实牵头制订的“关于在加油站边经营副业的可行性报告”获得了董事局的通过。
紧接着，石油公司属下的众多加油站附近纷纷冒出了连锁式的店铺。他们根据加油站附近所处的地理环境，在人口稠密的地方建立了饮食店、小卖部、照片冲洗店等，在人烟稀少却又车辆流动量较大的地方设置汽车修理店兼营汽车配件……局面铺开后，第一年石油公司的经营就见起色了，第二年就有连锁式店铺就开始不断盈利了。石油公司尝到了从石油以外的行业赚钱的甜头。
之后，石油公司又在许多城市、乡镇投资兴建了一批服务、娱乐企业，到处都可见石油公司属下的宾馆、饭店、高尔夫球场、保险公司等等，同时，石油公司由单一产业变成一个多功能的集团化企业。
70年代末期，又有人员提出：全国2000多万辆汽车和几百万辆摩托车的驾驶者无不与石油公司有直接联系，为什么不充分利用这个消费阶层呢?
对此，石油公司管理阶层决定发行一种VIP卡，亦即贵宾卡，面向广大的司机朋友，只要持有驾驶证的人们，花很少钱就可买到一张贵宾卡，即成为VIP俱乐部成员，这些持贵宾卡的朋友可以在加油站买到比原价低一点的燃油。
这条消息吸引了全国司机，人们纷纷抢购VIP，因为它很便宜，加油时有折扣，明显的有利可图。其实它正是石油公司使用的策略。在出售贵宾卡时，同时告诉持卡人，只要持卡人光顾任何一家石油公司的饭店、旅店、汽车修理店……按规定都可获得10％以上的折扣。
石油公司售出了高达几百万张的贵宾卡，几乎是把这部分人的所有消费导向了自己属下企业，使得企业营业额翻了几番。
日本石油公司的管理跃上了一个新台阶，给经济效益带来了一次大腾飞。
财务分析家认为，哈佛商学院的观点是将现金收支分析和财务数值分析视为有共同分母的分析方式。这一原理适合于一切企业。虽然要进行相当复杂的计算，但是，只有现金收支的数据，才是经营分析专家处理今后可能发生问题的最有力武器。
哈佛商学院明确指出，想要透过财务数字了解企业的经营实况，是很不容易的。而经营者对数据的操作，又加大了损益表和资产负债表等重要财产报表有的分析难度。因为经营者可以按自己的意图，对财务报表的数据加以调整，所以尽管同一行业的公司，可以计算出相同的数值，但其实际经营状况则可能完全不同。
哈佛商学院的学生们发现，许多公司的总裁、董事和监事们，现在已不大重视用每股平均利益和流动资金的指标，来评价企业财务的健全性了。在现代企业中，股票价格已成为评估公司的现金收支和市场实力最重要的依据。
竞争问题也是这样，决策者在分析公司资源配置的长处和短处时，除了分析过去的流动比率和资产负债比率之外，还必须考虑更深更多的因素。
决策者们重视的关键问题有三个：
第一，如何筹措企业成长发展所需的资金?
第二，如何改造陈旧过时的老设备?
第三，如何保证支付投资者红利的必要现金?
事实证明，最不起月艮的“小玩意”，如经营得法，也能招财进宝，财源滚滚而来。“刷子大王”即是——很好的例证。在美国，艾富雷德•福勒被人们称为“刷子大王”。
从小，福勒就是个精灵鬼，既不安心读书，也不太乐意在农庄干活，父母拿他也没办法。18岁，福勒中学毕业后，孤身去波士顿闯天下。
来到波士顿后，福勒才发现自己的运气非常不好，一没技术、没特长；二来年纪偏小，没有任何工作经验。好在他还有一颗精灵的脑瓜，不时把自己形容成“21岁”，“开过汽车”，“擦过几年玻璃窗”等，勉强混口饭吃。
当那些倒霉的雇主惊呼上当，毫不留情地赶他走时，福勒才明白靠骗在社会上是站不住脚的。后来，虽然曾老老实实地找了几份力所能及的事情，但还是不行，要么是他不满意死板的老板的做法而离开，要么就是老板不满意他一天到晚那么多鬼点子而炒了他。怎么办?最起码的要求，总不能一天到晚空着肚子吧。
一天，福勒看见一家小工厂门前扔了一堆破旧的扫帚、拖把、刷子之类的清洁用具。他睛睛一亮：扫帚和刷子之类的小用具是每个家庭每个工厂都少不了的，如果波士顿每户人家都买我一把刷子，那我就成富翁啦。
福勒背起了批发来的扫把和刷子，开始沿街每家每户推销。当他以8美分卖掉第一把刷子时，也就开始了他一生最伟大的事业。
福勒不但头脑灵活，人又勤快，不到一年时间，银行里面已有他储存的400美元钱，这在当时是一笔不小的财富。
后来，他发现许多批发商很多本身就是小作坊主，自己生产产品、自己推销。福勒观察了他们的生产过程，发现机器原来很简单，过程也不复杂。“为什么我不学会自己生产刷子?”他想，“我从他们手里批发刷子，其实他们是赚了钱的，为什么我不自己赚这笔钱呢?
自己生产刷子，福勒打定主意。他利用姐姐家的一个空地窖做厂房，买来了必需设备，废寝忘食地设计制造刷子机，经过几个月的努力，终于成功造出了一架手摇制刷机。
从此，他晚上在地窖里生产各种新式样的刷子，白天自己背着去销售。因为是自产自销，善于听取顾客的意见，从而改进或生产新品种。这样福勒平均每月的收入达500美元。
等到波士顿的生意做得差不多时，他把“工厂”迁往哈特福特市。在与波士顿的老客户保持联系的同时，又争取新的顾客。他租下了一个旧车库作工厂，雇了一个工人开机器，自己则把全部时间放在销售产品上。一年后，他的营业额已上升到每周200美元。
福勒不断扩大他的事业，加大生产规模，生产大量各种各样的刷子，又聘请了许多的销售员，新的客户不断增加，几乎每个城市他都开展了业务。
二战初期，福勒发现美国士兵仍用布条擦枪，既费时又费力，他向军方有关领导说，他可以制作一种擦抢的刷子，可以把枪擦得又快又好。于是军方同他签订了3400万把刷子的合同。有了这份合同，无疑使福勒得到了一大笔钱，更奠定了他刷子王国的地位。
福勒终于从一个没有技术、特长的打工仔，——跃而成为美国著名人物。
哈佛商学院的学生虽然学到了比率分析的初步知识，但一般都首先集中分析现金收支问题。此分析一般用来判断经营的健全程度，调整和弥补公司财务计划上可能的漏洞，以及明确实际的资源与现金的用途。
现金收支分析技术，是在那些表面上看来很好的企业，突然有一天出现了财务破绽，给投资者带来损害的现象不断增加的背景下，才开始为人们重视和发展起来的。现在，很多公司在战略计划过程中，采用了资源配置分析技术，现金收支分析才开始作为公司分析的方法，为越来越多的人所接受。
制作现金一览表是管理控制课程的难点，现金收支分析正是向学生能力的一种挑战，因这一分析的形式和技术有许许多多，在此，我们只将基本要领做些简单说明，最后决断由企业管理人员自己去做。但有一点请记住，现金收支一览表，是用以说明现金的出处和在规定期间内的利用的方法。
资金来源和资金用途，要从三大范畴来分析。那就是用损益表来表示的资金和投资，以及资金筹措。其中，投资和资金筹措主要显示在资产负债表上。
现金收支分析是以资产负债表为基础，根据与投资和资金筹措相关联的资金来源和资金用途来进行的。
训练HBS的学生尽快熟练运用现金收支分析的方法，就是让他们去研究通货膨胀对某一部门现金需求产生的影响。要训练这种方法，就必须分析美国在70年代后期发生的、两位数通货膨胀的时代，进行经营活动的公司的财务健全状况。在当时，有许多公司拿不出必要的资金来更新旧设备，即使有资金的公司，数量也少得可怜，甚至连红利都无法支付。
表面上经营顺利的公司的纯利润增长因素，也只是因为以往的固定费用一直被压得较低，而靠通货膨胀才勉强看到利润有所增长而已。对于那些预定用传统方式支付红利的公司，通货膨胀的压力通过现金紧缩表现出来，这是因为要支付红利就必须借款才行。
在很多时候，表明经营状况的现金收支数据，是不向社会公众公布的，甚至有的企业还故意掩盖企业经营业绩方面的问题。经营者往往不顾众多分析家在盯着他们，一心只想去欺骗那些普通股东。经营者如果真的想要得到投资家的信赖，就应该把握财务的实际情况，正视现实，寻求适当的措施，并把真实情况告诉大家。这是经营者的义务，也是学习管理控制课程中，学生们得出的共同见解。
让我们来看一看德国零售业的“大哥大”经营之法吧!在德国的杜塞尔多夫市，“阿尔迪”这个名字家喻户晓，妇孺皆知。它是一家由兄弟二人开设的商店。
1948年，特奥•阿尔布雷希特的母亲不幸去世，留给他和哥哥卡尔的仅是一个小得可怜的零售店。这一年，卡尔27岁，特奥25岁，兄弟二人苦苦挣扎，将小铺加以扩大，并增设了几家小分店，分叫“阿尔迪”。
由于资金有限，他们的小店简陋而陈旧，只能出售一些罐头、汽水、点心之类的食品。一年结算下来，所赚微乎其微。怎样才能找到经营的窍门呢?兄弟二人商议了半天，仍然找不出答案。
一天下午，卡尔与特奥来到一家“消费商店”。这里顾客盈门，热闹非凡。这种情形引起了兄弟二人的注意，到店门一看，只见门外一张红色告示上这样写道：凡来本店购物的顾客，请您把发货票保存下来，到年终可凭票免费购买发货票额3％的商品。
兄弟俩将“告示”看了又看，终于明白了。“窍门找到了!”兄弟二人兴奋地拥抱起来。
第二天，全市所有的阿尔迪商店的门前，都贴上了—…张赫然醒目的大红告示：
本店自即日起，开始实行让利3％，如果哪位顾客发现本店出售的商品并非全市最低价，且所降价格不到全市最低价格的3％，可到本店找回差价，并有奖励。
这张告示，仿佛一颗定时炸弹，这一天，全市所有的阿尔迪商店都门庭若市，生意兴隆。营业额一下子剧增好几倍。然而，兄弟便发现，来阿尔迪商店购货的，大都是附近的居民。这说明生意的局限性。于是，他们在报纸、电台刊登和广播广告。
不久，“阿尔迪”就出现了新的购物热潮，仓库存货一扫而光。兄弟俩更是忙的不亦乐乎，到处组织货源，以保证及时供应。接着，这座城市又出现了10多家新的阿尔迪商店。
自此，“阿尔迪”声名鹊起，家喻户晓。兄弟俩借机迅速扩大经营，把触角伸向四面八方。汉堡、科隆、波恩、多特蒙德等地，相继出现了“阿尔迪”，生意越来越红火。因为谁都知道，“阿尔迪”的商品最便宜，一般中下等市民、失业工人等，都成了“阿尔迪”的常客。
有一般时期，阿尔迪商店发生了一连串的怪事。不少的顾客发现商店少收了顾客的钱款，但商店的员工谢绝了。
原来，特奥曾作过多次测试，发现营业员每次找零钱所花的时间太多，大大影响了销售。如果将找零钱的时间都省掉，可以多出不少营业额，又可卖出不少商品。于是，特奥决定，阿尔迪商店将所有商品价格的尾数改为0或5。
如此一来，“阿尔迪”所出售的商品比其他商店便宜了将近一半。所以，无论富豪还是贫民，都乐意光顾“阿尔迪”。“阿尔迪”因此而美名远扬。
据统计，1990年，在整个德国有2千多家阿尔迪商店，而在美国、丹麦、比利时、奥地利等国则有数百家阿尔迪商店。
在德国，38％的罐头、蔬菜盒，32％的啤酒、果汁、汽水、牛奶，27％的黄瓜罐、瓶醋、色拉油、糕点、果酱、香肠、火腿、布丁产品，全都是阿尔迪商店出售的。
同年，德国人在食品、饮料、香烟、化妆品、清洁剂、洗衣粉等日用消费品的消费总额为1980亿马克，而其中的23％，即455亿马克全落入阿尔布雷希特兄弟的口袋里。
因此，在德国，阿尔迪商店被人们称为零售业的“大哥大”。
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