【摘要】：20年前，富士通公司的年销售额仅为1640亿日元，10年前上升到6710亿日元，现在已高达2万亿日元。该公司关泽义经理决定打破等级制度，实行网络型经营，实现底层问题明朗化。日本电气公司是一家年销售额3．7万亿日元、职员16万人的大财团。在公司内从40岁以下的职员中招募100人成立了一个委员会，修改公司一级的制度和章程，意在激活公司。
20年前，富士通公司的年销售额仅为1640亿日元，10年前上升到6710亿日元，现在已高达2万亿日元。该公司职员队伍近10年来扩大两倍，达5万人之多，组织变得庞大而复杂起来。该公司关泽义经理决定打破等级制度，实行网络型经营，实现底层问题明朗化。为了防止由于组织层次束缚而难以听到现场中的中肯意见，公司利用个人计算机通信设置了独自的信息途径。为了从没有直接关系的管理人员和年轻职员中广泛听取意见，富士通在公司内部公开招募人员召开研讨会。这种网络型经营成功实现了超越组织层次、广泛吸收意见，从而调动基层积极性的目的。
日本电气公司是一家年销售额3．7万亿日元、职员16万人的大财团。该公司的关本忠弘经理指出：“拘泥于组织层次就无法让公司从大企业病中摆脱出来。”为了迎接21世纪，该公司开展了一场经营革新运动。在公司内从40岁以下的职员中招募100人成立了一个委员会，修改公司一级的制度和章程，意在激活公司。(www.xing528.com)
几年前，松下电器公司在公司内从年龄为30多岁左右的年轻职员中招募删人组成委员会，就面向21世纪的构想进行广泛讨论。不过，这种经营手法也有不足之处，运用时要注意避免各组织负责人的渎职现象和职员只听最高领导指示的倾向。
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