品牌策略：品牌延伸与多品牌的选择

随着现代商品经济的不断发展，商品的品牌越来越被人们所重视。近些年来，品牌意识得以不断增强，尤其对于名牌，更是大家所追踪的目标，名牌是企业的无形资产，名牌给企业传递着一个信息一财富一成功。同时，现代科技的进步、经济飞速的发展给众多的公司企业创造了无数的机会，使它们都在不断地向新的领域拓展，进入多元化集团经营，并随时准备进入它认为能赚钱的任何领域。对于一个企业来说，如何利用现有知名品牌，采用什么样的品牌策略，是一个值得研究的问题。

(1)品牌延伸策略

品牌延伸策略是利用已成功或成名的品牌来扩大企业的产品组合或延伸产品线，采用现有的知名品牌，借助其声誉，推出新产品。

由于品牌延伸策略能够给企业带来以下一些好处，因此它被众多企业所采用。

从企业内部看，发挥、借助现有的品牌(名牌)效应，能减少各种广告、宣传等促销开支，从而降低产品的成本；另外还可以借助已有的良好的销售渠道迅速地把新产品送到目标顾客手中，从而有利于新产品进入市场。

从企业外部看，借助已成名的品牌声誉，有利于目标顾客对新产品的认同、好感、接受乃至购买；借助于统一的品牌名称而有利于形成一种强大的“阵势”，能给消费者显现出一个全面的、整体的、良好的企业经营形象。

然而，任何事物都需要一分为二地看待，影响有正面，也会有负面。品牌延伸策略也是如此。该策略的好处显而易见，米得快，这也正是众多企业趋之若鹜的原因。

至于弊端，由于其一时不易显现，通常需数年、甚至数十年才会暴露。因此在企业界一定要注意到这一点。

美国的施乐(Xerox，也译作全录)复印机在美国就像饮料业中的可口可乐、电脑行业中的IBM一样，在同行业——复印机行业中鼎鼎有名，当施乐公司看到办公室设备的市场正朝着资讯系统，特别是电脑资讯系统的方向发展时，就花了将近10亿美元收购了一家有利可图的“科学资料系统”电脑公司。施乐收购该公司后顺理成章地把它改名为“施乐资料系统”。然而“施乐”在顾客印象中就意味着复印机。当顾客面对一台不能印出一份复印件的“施乐”(电脑)时，会作何感想、作何选择。当时行业刊物《资讯周刊》(该杂志有十万名订户，其中80％的订户是拥有千名以上员工的公司)曾做抽样调查，针对“最感兴趣的办公室资讯系统厂商”的回答，81％是万国商业机器公司(即IBM)，40％是王安电脑，36％是迪吉尔设备，22％是美国电报电话公司，21％是惠普。施乐竟榜上无名。几年以后，施乐不得不收拾处理“施乐资料系统”。此时，它又花掉了8400万美元。付出如此巨大代价的原因不在于其新产品的本身，而在于其新产品的名称。消费者的印象是“施乐”：复印机，因此无法把“施乐”与电脑联系起来。

史特灵药厂生产的拜耳阿斯匹林也是品牌延伸的受害者。该公司在市场上销售这一领导品牌的止痛剂已有多年，拜耳就是阿斯匹林的代名词。(止痛剂的主要成分就是阿斯匹林)。面对泰诺的非阿斯匹林止痛药，拜耳很快被击败了。失败的原因并不是泰诺止痛药本身，更主要、更关键的是在拜耳公司品牌延伸后新产品——拜耳非阿斯匹林镇痛剂。其实，拜耳就是阿斯匹林又怎么能称作非阿斯匹林呢?并且，拜耳长效阿斯匹林、拜耳解除充血感冒药片等品牌线的每项延伸，都不断削弱了拜耳阿斯匹林在消费者心目中的地位。其结果不仅使拜耳非阿斯匹林在止痛散热药品的市场上的占有率锐减，而且拜耳阿斯匹林在市场上的整个占有率也持续下降。(www.xing528.com)

任何名牌都是由于某种产品而成为名牌，都需要具体的产品作为支撑，在消费者心目中，该品牌和该产品几乎是相等的。只要消费者的这种意识越强，该品牌在消费者心目中的地位就越稳固，其产品的市场占有率也越大，该商品成为顾客首选的可能性就越大。不管什么企业，只要一旦占领了这个要地，就应设法巩固这个要地。

但是，借助已成名的品牌开发新产品，扩大产品组合，无论是产品关联性的强或弱，实际上都会给该品牌和原产品的信息通路上设置一定的障碍，加大或注入了干扰因素。从定位的观点看，一方面既要宣传该品牌的新产品，一方面又要保护该品牌下的原有成名产品，在不断宣传新产品的同时，新产品和该品牌的联想意识逐渐加强，而原有的产品在顾客心目中的地位将会逐渐减弱。这就与跷跷板原理一样，当一种上来时，另一种就必定要下去。品牌名称宛如是跷跷板，通常来说，不要代表两个或两个以上的事物。

当延伸品牌的新产品在不断壮大的时候，原有的成功的产品的份量就会逐步减轻。如果想维持平衡，想两种产品都占有一定的、强有力的地位，这在激烈的市场竞争中是办不到的，而且很容易使其他的同类产品抢占你原先的要地，如果是这样，最后你只能是以两败俱伤，一同走向毁灭而告终。

(2)多品牌策略

多品牌策略也可称为个别品牌策略。从定位的观点看，更准确地说应该称“单一位置策略”，也就是说给每项或每种产品分别命名，根据产品品质功能、产品特性等多方面因素，使每个品牌能在消费者心理上占据一个独特的、适当的位置。只要这个位置一旦确定，就无论时代怎样变迁，新产品的时来时往，都没有人能够改变人们心理中的位置，可以毫不过分地说，不断上市的新产品只能是反映科技的进步和消费品味的变化罢了。

美国著名的宝洁公司就是采用该策略的最终受益者。宝洁公司为了使其产品各自在消费者心理上占据一个有利的位置，他们谨慎而准确地给每项产品定位。宝洁公司不仅把不同产品分别命名，甚至为了使同类产品相互竞争，都给它们相互命名。在宝洁公司生产的那么多产品中，几乎找不到任何公司自己的名称，也找不到不同产品使用相同的品牌。例如在洗发护发用品中，飘柔，柔顺专家；海飞丝，去头皮屑专家；潘婷，营养专家。在洗衣粉系列产品中，汰渍(Tide)使衣服洁白(white)，去除顽固污渍；喝彩牌(Cheer)使衣服“比洁白更白”(whiterthanwhite)，勇猛牌(Bold)使衣服“光亮鲜艳”(bright)。在五、六十年代美国宝洁公司的营业额比同时采用统一品牌延伸的棕榄公司(即高露洁)多两倍，而盈利却是它的六倍。

采用个别策略会同时存在以下两个问题：

(1)对于不同品牌的产品，就要进行各自不同的广告宣传促销活动，这样就会增加产品成本，影响企业的整个经济效益，这不符合集约化的原则。

(2)由于新品牌知名度低，因此在每个新品牌的投入、生长等周期过程中都必须重新进行品牌宣传，以提高品牌知名度，达到品牌偏好，在这个过程中又要周而复始地使消费者注；意，知晓，认同，使其接受该品牌，因此新产品进入市场的速度就相对缓慢。