“张总，咱们这次准备访谈的主题已经确定为非物质激励，您觉得哪些人有这些经验呢？”崔小白在领导办公室沟通经验访谈的事宜。
“人选问题我们上次沟通过一次，你建议找十个左右的干部，我让助理按照你的建议找了一些人，这是名单你看看。”张总递过来一个名单。
“好的，感谢张总的支持，这么快就完成了。”崔小白接过名单认真地看着，突然发现有两个干部带的团队少于三人，“张总，这两个干部因为团队人数少，可能不会有非物质激励方面的‘牛招’。”
“我看看，”张总具体看了一下说，“是的，他们两人业绩非常好，刚被提拔为领导三个月，带的还是小团队，后期会扩展的。”
“嗯，确实很优秀。”崔小白赞赏道，“但似乎不适合本次经验萃取……”崔小白还是从项目成功角度说出了自己的看法。
“嗯，好的，你是这次的项目经理，尊重你的想法，我会跟助理说明这个情况的。”
“好的，感谢张总，那后续我就访谈这八个人，有进展了随时跟您汇报。”
“好的，辛苦崔经理了，那你去忙吧。”张总关切地说道。
“好的，张总再见。”
“对象选不对，访谈全白费”，经验全在访谈对象身上，如果访谈对象选错了，对主题不精通或者不擅长，萃取师是无法访谈到有效经验的，也就浪费了彼此的时间。
访谈对象可以是有带团队经验的管理干部，业务精、业绩好的业务专家，愿意萃取经验分享经验的内训师，一般会符合“双高一低”的情况，萃取师最好和经验项目提出方一起选人，这样才好把控访谈的进度和效果。如果是经验项目提出方直接给的名单，萃取师也要按照“双高一低”原则进行评估，过滤掉不适合的人选，增大访谈萃取的成功率。
“双高一低”是指访谈对象符合高绩效、高能力、低配合的原则，高绩效意味着有“牛事”“牛招”，高能力意味着一向会有很多“牛事”“牛招”，低配合源于个人时间少、工作特别忙、不愿意参加大班萃取，也不太愿意自己动手撰写等多种原因导致的配合度低。低配合是访谈式萃取的直接原因，因为如果访谈对象配合，就可以直接参与大班萃取，不用一对一访谈。
在选择访谈对象时，可以按照“双高一低”的原则，评估每个访谈对象，不符合高绩效、高能力的人选要剔除，否则即使访谈了也萃取不出什么有效、高效的经验。萃取师可以跟访谈对象的领导、项目发起方进行确认，结合主题进行评估，不符合的坚决不要访谈，浪费彼此时间不说，还会导致对萃取师自身的负面评价，携带经验才能萃取出经验，没有经验萃取师怎么萃取呢？萃取师是不能编造访谈主题的经验，否则就是造假。
管理干部的经验十分丰富，无论是人员管理还是业务管理、业务经营等方面的经验都值得萃取，从业务特种兵晋升为管理干部，历经多次挫折、积累不同经验，管理干部的经验一旦推广应用，影响的将是一整个部门，所以，很多企业都特别重视各级管理干部的经验萃取。
企业举办的管理干部培训班，课间和晚上学员之间特别愿意交流，除了神交不曾见面、熟悉见面叙旧之外，更多的是交流彼此的管理之道，尤其是某个“牛人”所创造的“牛事”，请教、取经、对标，恨不得不用上课就坐下来交流。其实，这就是民间进行的经验萃取与传承，如果彼此之间不熟悉，经验就不会汇集了，所以，组织要自上而下进行经验萃取，避免优秀经验的浪费流失。(www.xing528.com)
管理经验的萃取可以依据岗位、主题进行，比如分公司总经理、销售总监、客服总监等岗位；比如选人、带人、用人、非物质激励等管理主题。根据萃取方向选择参加的管理干部，一定要对萃取方向精通，这样才有经验可萃取。选择在当地办公的管理干部，如果出差就不适合用电话访谈，毕竟有些话题只适合见面时交谈。
有的管理干部在一方面做得特别突出，比如鼓舞士气方面做得好，这样的单点最佳实践值得萃取。有的管理干部各个方面做得都可以，虽然没有特别突出的，但各方面很均衡没有偏科，这样的综合最佳实践也可以值得萃取。
在人员代表性上要注意，管理干部的性别比例、年龄区间、管理年限、团队规模、所处区域、业绩指标等都要兼顾到，这样萃取的经验才更有普适性。
业务专家，是对各个岗位上精通业务的“牛人”的统称，可能是研发岗位，可能是销售精英，也可能是服务高手，总之不是管理干部的“牛人”，可能享受着与管理干部一样的待遇，只是不带人。
“业务专家，一个顶三”，一个精通业务的专家创造的价值是多于几个甚至十几个同事的，这样高绩效的精英在工作中有很多窍门、技巧，改造了很多流程，创造了很多方法，是一定要萃取出经验的。
有的业务专家做了创新，对工艺进行了“小改革”，对工具进行了小变化，对人员机制进行了小调整，甚至有了理论研究，写成了论文、文章、图书发表，有的申请了专利，这都是创新性最佳实践，本身就可以萃取出怎么做的经验，业务专家背后的思维、能力，可以整理成方法论，在企业内部以个人名字命名经验，比如“李杰创新方法论”“张云柜面服务技巧”“李巧促销口诀”等。
选择业务专家时，不一定按照司龄、工龄，主要是看业绩和能力，刚来公司三个月的“牛人”可以访谈，来了公司十年老员工业绩差也没必要访谈，萃取的是最佳实践，跟资历年龄没有必然关系。
内训师在企业内部往往是一个兼职岗位，是由管理干部、业务专家等构成的优秀人群，爱萃取、爱分享、爱助人是内训师的典型写照。不是每个管理干部、业务专家都愿意成为内训师，有的“牛人”不愿意分享，有的“牛人”没时间分享，这样就无缘成为内训师。
内训师经验萃取与传承，也是企业里特别重视的项目。内萃经验、训导传播、师承复用，是企业建立内训师队伍的初心与宗旨。
内萃经验，是指内训师学习萃取技术，萃取自身的最佳实践，转化为流程、工具、话术、口诀、模型等多种经验类型，形成可以分享的案例、微课、课程等各种成果，而不是去网上抄袭、借鉴，因为外部经验在企业内部是不接地气的。这是经验的外化阶段。
训导传播，是指内训师在企业里分享推广经验，通过一对一的带徒弟、一对几的小组带练、一对多的大班授课等多种形式传播经验，让更多人学习自身的“牛招”，从“一人牛到人人都牛”。这是经验的转化阶段。
师承复用，是指内训师优秀的经验扩散了，更多人学习“牛招”，改变思维、行为，形成了新的工作习惯，内化了工作技能，让优秀行为与思维得以继承，不再流失、失传。这是经验内化阶段。
选择内训师时要注意的是主题明确、成果明确，萃取什么经验，形成什么成果，都要达成共识，然后才是访谈式萃取，因为内训师思维活跃，学习过很多课程，方向可能多变，萃取师要引导内训师聚焦，聚焦才能突破，才会最快地产出成果。
访谈式萃取是“七分选人，三分访谈”，访谈对象选错了，就会沦为闲聊，萃取不出有效经验，浪费彼此的时间。选择符合“双高一低”的管理干部、业务专家、内训师。
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