娃哈哈创始人的执着与坚韧

与达能“离婚”之后，娃哈哈再次走上高速增长道路，如今更已稳坐“中国最大饮料巨头”宝座，其经销网络已渗透到全国各个地区，包括本文开篇所提到的西藏那曲县——在那里，地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子。

宗庆后何以能取得如此成就？他自己的回答是，因为“能走”。

在宗庆后的办公室，摆放着一堆布鞋、几个拉杆箱和一张简易床。一年之中，他有200 多天处于出差状态，随时准备换上布鞋、提起拉杆箱上路，回来后就在简易床上休息。30年来，这种高频度的出差节奏从未改变，他靠走遍神州建立了一个企业王国。

每到一地，宗庆后通常先去拜访当地政府官员，然后召开分公司或经销商会议，之后则跑街串巷，与普通民众聊天。聊天时，他能得到很多有用信息，比如哪家的饮料卖得好，人们会在什么情况下去买，对于价格感受如何。有时候，他还能问出一些意想不到的资讯，比如，一位老大妈曾告诉他，“你们这饮料好是好，就是瓶子太小了，在我们这儿不方便。”

可以说，宗庆后是娃哈哈的第一“侦察兵”。通过这种零距离的沟通，他能在第一时间了解市场需求，以及竞争对手动态。

宗庆后不但在国内走读市场，到了国外也一样。他创业早期就出过国，在2010年被《福布斯》评为“中国首富”后，就更是频频受邀出访。每到一座城市，他不是先去看那些名胜古迹，而是到处逛超市、买饮料，然后把这些饮料打包运回国内。

有人开玩笑说，宗庆后应该是中国喝过饮料种类最多的人。

因为了解消费者和竞争对手，所以娃哈哈的新产品都是有的放矢，也就没有犯过战略性错误。对于一家大企业而言，这非常关键。

走读市场的另一个收获是，它让宗庆后了解底层心声，也就能够处理好与娃哈哈普通员工的关系。在他看来，普通员工对企业的需求无外乎三个：一是要有钱赚；二是要有人情味儿；三是要有凝聚力。

第一点自不必说，娃哈哈的生意蒸蒸日上，员工的待遇自然水涨船高。此外，他还会给员工提供一些额外福利，包括整体性的，比如建立了“廉租房”，还包括针对个体的，比如帮助某高管解决了其女儿的入学问题。(www.xing528.com)

宗庆后坚持在娃哈哈建立“家文化”，他的名言是：凝聚小家，发展大家，报效国家。他认为这三个“家”在利益上是统一的，大家应该守望相助，共创大业。

在管理问题上，宗庆后则表现得非常独裁，集团董事长是他，总经理还是他，一切大事都是他说了算，连个“副总”也不设，全公司唯一能跟他叫叫板的只有他的女儿宗馥莉。不过，他认为这样挺好的，公司历次重大正确决策都是他独裁的结果，他说中国干得好的企业都是一把手独裁，当然要独裁而开明。有报道称，在娃哈哈，但凡有关钱的事情都得找宗庆后签字。

宗庆后承认这一点，但补充说：不签字的老板不是一个好老板。

此外，宗庆后也不像某些企业家一样迷信西方的管理和营销模式。他与达能合作过，他觉得西方人的那一套在中国没有什么特别优势，反而耽误决策，损失大把商机。

比如，1998年，他曾向达能建议“响应国家号召”，“到西部去”，“对口支援当地”，这本来是向外发展的一种模式，但达能一听这些“有中国特色”的词汇，就觉得肯定会亏钱，予以断然拒绝。后来宗庆后想明白了，外国人不懂中国，你怎么能去请教外行呢。

从1987年承包校办企业经销部开始，30年来，宗庆后把整个身心都献给了娃哈哈。平时，他不打高尔夫球，不玩游艇，更不打牌、赛马，除了偶尔看看影视剧外，几乎没有娱乐活动。在一般人看来，这样的日子乏味至极，但宗庆后却乐此不疲。尽管已经72 岁了，但他说自己还要再干20年，而且，他相信自己可以干到。

这么拼命地工作到底为了什么？

对于宗庆后而言，财富已经没有什么意义了。有人统计过，他每年的个人开销大约为5 万元，他自己则说1000 万元之外的财富其实都是社会的。《福布斯》曾在2010年、2012年和2013年三次将其评为“中国首富”，但他对这个头衔并不感兴趣，他表示富豪榜只能反映一个数字，而不能反映数字背后的企业家及其精神。

对于宗庆后而言，这种“精神”首先是一种拒绝平庸，不屈从于天命，并决心肩负家族及企业崛起使命的奋斗精神，而整部娃哈哈传奇就是一场意志的胜利。