如果说“销地产”解决的是物流问题，那么“联销体”解决的就是资金流问题。
1994年以前，娃哈哈通过传统的“赊销”模式发展经销商，先发货后付款。这种模式下，娃哈哈对于经销商没有什么控制力，还要天天求爷爷告奶奶地讨债，尤其是对于一些大户。
彼时，讨债已经成了娃哈哈团队的日常工作，而且越来越棘手。宗庆后调集市场部、财务部和办公室成立了一个特别小组，天天统计回款，今天是多少，明天是多少，哪些经销商回款较好，哪些又是拖欠大户。遇到情况严重的，他就抄起电话打给相关负责人，大喊：“资金为什么回不来？到底怎么回事？”
华商韬略|华商名人堂（微信ID：hstl8888）查阅的资料显示，当时每个月的应收账款超过3000 万元，最严重时，被拖欠的货款超过1 亿元。有的时候，一个经销商明明已经赊欠了100 万元，却还要娃哈哈再发100万元的新货。
除了赊账之外，经销商的很多行为也侵害了娃哈哈的整体利益，有的经销商在自己授权区域之外出货，有的随意调整价格——好卖时就抬价，不好卖时就降价，有的还经销娃哈哈竞争对手的产品……
到1993年底，宗庆后觉得不能再这样下去了，他需要一个稳定的现金流来支撑娃哈哈的扩张，更需要一个守规矩的经销体系来维护娃哈哈的品牌。所以，他决定对现有经销商体系进行彻底改革。
改革方案是这样的：特约一级经销商要提前向娃哈哈支付“保证金”，一律先结账后发货，保证金和返利将于销售结束时一并给付，而在此期间，保证金是有利息的，且高于银行存款。
宗庆后觉得这个方案非常完美，兼顾了娃哈哈和经销商的利益，谁都不吃亏。然而，当他把方案提出来时，娃哈哈销售团队和各地经销商都炸锅了。
内部人反对的理由是：其他竞争对手没有这么搞的，如果硬来，经销商不听你的怎么办，你不发货了？你不发货市场就没了，工人就得停工，人家又不是没有选择！当然你可以硬挺，但能挺多久呢？(www.xing528.com)
经销商则没有讲那么多道理，他们就仨字——凭什么？
宗庆后的回答是：凭娃哈哈的产品好销，凭保证金的利息更高，凭做生意要看长远、讲信用！
别的话他也不想多讲，他只知道，只要让产品好销，让那些守规矩的经销商赚到钱，其余的反对者就会像当初杭罐厂的那些反对者一样，都是“纸老虎”。
1994年春，宗庆后在一片反对声中推行起了新制度，他将新制度命名为“联销体”。
联销体成功了，其成功逻辑是，娃哈哈获得了稳定的现金流，因而能投入更多资金进行产品开发、市场营销和工厂扩张，从而促进了产品销售，而产品旺销又刺激更多经销商加入联销体，最终织起了一张覆盖全国的终端网络。
后来，当团队反对宗庆后开发“非常可乐”时，他中气十足地说：“我有联销体，怕可口可乐什么！”
如今，依靠“销地产”和“联销体”模式，娃哈哈已经发展为中国最大的饮料生产企业，产量位居世界第五。此外，娃哈哈在银行没有一分钱贷款，相反还存着上百亿元。宗庆后经常自豪地说：银行是存钱的地方，不是借钱的地方。
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