曾有媒体总结称，相较其他同行，何享健的事业几乎没有遇到过大的挑战和风险，这种说法并不正确。何享健经历过的挑战只多不少，产权问题、家电行业的增长难题、企业做大后的种种弊端、资本的挑战、家族式管理的风险……
只不过所有问题，都被他静悄悄地化解了，遇到难题，不抱怨，不消极，转身去克服，也是他的秉性。
何享健没有总结过自己的管理与经营心得，但其关键节点上的每一步棋，都值得外界揣摩与借鉴。
首先放在他和美的面前的，是产权的问题。当时顺德的家电厂大都是乡镇企业，归属集体所有，这一“模糊身份”在日后导致了很多纠纷和悲剧。
1990年，国家重点整顿民营企业，“改革是姓社还是姓资”在全国引发热议，很多明星企业家因为不堪舆论重压，先后将企业的主导权交还给了政府。
两年后，邓小平南方视察讲话期间提出了“发展才是硬道理”，“改革开放胆子要更大一点，步子要更快一点”。
伴随着总设计师的指示，顺德开始率先进行企业产权制度改革的尝试，何享健闻讯后立马毛遂自荐，充当试验田。
就规模而言，当时的美的是顺德5 大乡镇企业中最小的一家，并不是改革试验的首选目标。何享健对于股份制也不甚了解，但他认为，企业上了规模后，一定要依靠制度、规范去发展。乡镇企业的属性，在鱼龙混杂、责任不明方面已经展现了很多弊端，引入股份制，将是美的一次自我提升的良机。
其他企业因为嫌麻烦而观望、推脱之际，何享健一门心思到处申请，最终帮助美的成为首批试点企业。
这次改变牵一发而动全身。由于改制早，美的成了中国第一家上市的乡镇企业，成功募得12 亿元资金。
上市初期，美的的发展并非一帆风顺。1996年，美的空调的销售排名在业内下滑到了第七位，业绩也从25 亿元退步到了20 亿元。
有传言称，顺德政府为了组建家电航母，有意让科龙兼并美的。
那时的何享健几乎焦头烂额。公司上下一万多人，所有部门的情况都向他一人汇报。
他有看不完的文件、签不完的字，每天只睡4 小时，都不能及时处理所有事情。各部门的负责人都要等待指示，放不开手脚、也承担不起责任。(www.xing528.com)
何享健希望就此作出改革，但却有心无力，因为“上面”还有领导。
他曾希望通过待遇来激发团队的工作热情，但是将方案报上去，镇领导一看说：你一个保安队长的工资，比我们公安分局的局长工资还高，这怎么行？
在“被兼并”的传言中，何享健终于决定顶住压力，下定决心改革管理体制。他从日本松下那里学习、改良了一套新方案，即事业部制。1997年，他将企业按照空调、电机、厨具等核心产品，划分为5 个相对独立的事业部门，由部门经理具体负责日常经营，而他只管经理。
总部对事业部的考核只有绩效，不达标的事业部，其管理团队要集体辞职。
何享健的放权非常彻底，有部门经理请示千万级别的投资意见时，他都只说了一句：你自己拿主意。
改革的效果立竿见影。1998年，美的年营收蹿升一倍至50 亿元，1999年又升至80 亿元。
但改革的过程非常痛苦，它不仅改变了“上级”对于美的的渗透于掌控，也打破了企业内部原有权力和利益格局，当时高层里有90%的人反对改革，何享健几次会议后忍不住拍桌子：反对全部无效。
新管理机制对人才提出了很高的要求。从那时起，美的开始每年进行校园招聘，并且不断提升博士、硕士的占比，提高人才引入的层次。
新人才来了，得给他们让位置。一次创业元老座谈会上，何享健指着一台电脑对大家说：“谁能使用这台电脑，我立即提他一级，否则……”借着反复的“杯酒释兵权”，无法适应新环境的创业元老们陆续被劝退，其中包括何享健的夫人。
让了位置，还得让利益，伴随着内部大批职业经理人的崛起，为了给他们老板级的待遇，何享健积极推动实施管理层回购（MBO）计划。
2001年初，经过反复“协商”，美的管理层收购了代表政府的第一大股东——顺德市北窖投资发展有限公司的股权，管理层成了美的真正的主人。
10年间持续的股权与管理改革，成了美的如今强势地位的牢固根基。
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