区位经济和生产战略的重要性

生产经营活动对于实现公司的战略目标非常重要。对生产经营的各个方面进行审慎的计划安排，将有助于公司降低生产成本（从而成为低成本领先者）或是开发为实施差异化战略所必需的新产品或产品特色。在诸多关键的战略性因素中，管理人员必须重点考虑以下几个问题：生产能力、工厂选址、生产过程以及工厂布局的计划。

（一）生产能力计划

对公司生产足够产出以满足市场需求的能力进行评估的过程称为生产能力计划。公司必须尽可能准确地估计全球市场对其产品的需求。如果目前的生产能力大于预计的市场需求，生产规模就必须下降。例如，减少某些工厂的工人人数或轮班次数。不过，不同国家对雇主裁员的行为有不同的法律规定。因此，根据不同国家的规定，公司可能需要或者不需要提前通知工人被解雇或工厂关闭的事实。相反，如果市场需求持续增长，管理者就必须决定哪些工厂要扩大生产或者是否需要引进新设备来提高生产能力。实际上，在新设备投入生产之前，公司宁可与其他厂商合作来满足额外的市场需求，也不愿意错过潜在的销售量。

生产能力计划对于服务型企业来说同样重要。例如，一家打算进入新地区开拓市场的连锁旅店必须估算出新旅店应有的房间数量；同时，它还必须考虑其旅店是否要用于会议用途，如果要的话，会议室的数目又应该有多少。倘若当地的潜在客户要求能够随时与遍布全球的公司经营活动保持联系的话，旅店还要考虑安装视频会议装置。

（二）工厂选址计划

为生产工厂选择地点的计划称为工厂选址计划。公司可以从全球范围内的许多潜在地点中选择从事生产、研究、开发或其他活动的地点。制定工厂选址计划要考虑到各国商务环境的各个方面，其中包括劳动力、管理人员、原材料、零部件和能源等资源的成本和可获得性。其他关键因素还包括政治的稳定性、管制和官僚作风的程度、经济发展水平以及当地的风俗习惯，包括人们对工作所抱有的信念以及一些比较重要的传统观念等。

利用其他国家的低工资来降低生产成本对于保持公司产品的竞争性价格来说至关重要。这一点在劳动力成本占全部生产成本比重较大的产业中尤其突出。但是，公司必须在劳动力的低工资与可能出现的低生产效率之间权衡利弊。同发达国家相比，大多数发展中国家及新兴市场国家工人的生产效率都偏低。

尽管大多数服务类公司都将生产地点设在离客户较近的地方，但是在选址时它们也要考虑各种不同的顾客需求。交通的便利和将服务地点设在业务量大的地方对顾客来说重要吗？这种位置对于某些公司来说显然是非常重要的，例如餐饮、银行和电影院等。但是对于其他一些服务性公司如咨询机构或公用事业单位来说，地理位置上的便利性就没有那么重要。

在选址计划中与供应有关的问题同样很重要。无论采用何种运输方式，生产工厂与目标市场之间的距离越远，顾客为获得商品所需等待的时间就越长。也就是说，公司为了防止交货的延误，只能在目标市场上保持大量存货，而存货又意味着更高的储存和保管费用。当生产活动不在目标市场上进行时，运费是一个相当大的支出。在钢铁产业的全球化过程中，运输成本是一个极大的驱动力。这时在目标顾客所在国建造钢铁厂，公司便可以节约非常可观的运费。

区位经济。选择一些能够提供最有利条件的地方作为经营地点可以使公司实现区位经济，即在最理想的地点进行生产活动所带来的经济效益。将我们在上文提到的各种因素进行适当组合就会形成区位经济。为了获得区位经济的利益，公司要么在某个特定地区自己从事商务活动，要么从该地区的其他企业那里获得商品和服务。实际上，公司在某个特定区域所从事的任何一项出色的商务活动都会形成区位经济，包括研发活动、提供广告服务等。

当然，要想获得区位经济的优势，管理人员必须非常熟悉各个地区的不同风俗习惯。例如，政治和法律上的差异会迫使公司寻找外部顾问或是对公司律师人员进行培训以使其熟悉当地的传统习惯。语言差异则意味着公司在经营的过程中必须将各种重要文件翻译成当地语言。正是由于以上原因，有些公司有时会在该特定地区雇用其他公司替自己从事某项活动。

集中化还是分散化对于生产管理人员来说，一个很重要的问题就是决定是进行集中生产还是分散生产。集中生产是指把所有厂房设施集中于某一地点；而分散生产则是将厂房设施分布在不同地区，甚至是在每一个产品销售市场所在国都建立厂房设施——这是遵循多国战略的公司经常采取的一种策略。公司选择集中生产是为了追求低成本，并充分利用规模经济，这是实行全球战略的公司所采取的典型策略。公司通过在同一个地区生产大量相同产品降低了单位产出的成本，从而也就降低了总成本。(www.xing528.com)

运输成本和自然环境也会影响“集中生产还是分散生产”的决策。由于厂商通常在所有的市场上销售无差异的产品，因此低成本的竞争者通常不需要在销售市场附近设址以便及时地发觉消费者偏好的改变。这就是低成本厂商经常选择那些生产和运输成本综合起来最低的地区办厂的原因。但是，即便是这些公司也必须权衡在生产过程中投入的成本与将产品运往目标市场的运费之间的关系。自然环境中影响货物运费的关键因素是各种港口、机场或其他运输中心的便利程度。

与此相反，销售差异化产品的公司往往更倾向于分散生产。通过在不同市场附近建设工厂，它们就可以随时和客户保持联系，并对客户的购买偏好迅速做出反应。与客户保持密切联系还可以帮助公司更深刻地理解当地文化背景下消费者的行为。

由于研发与生产之间的密切合作对于有效的差异化策略至关重要，因此这两种活动通常都是在同一地方进行的。不过，新技术的产生也给公司进行分散经营活动提供了更大的自由度。如今，通信的快捷也使相隔遥远的子公司与母公司能够进行自由沟通。

（三）生产过程计划

决定公司将采取何种生产过程来生产产品的活动称为生产过程计划。公司所采用的具体生产过程通常是由公司的事业部层面的战略来决定的。例如，低成本战略通常要求进行大规模生产，因为生产者想利用规模经济来降低生产成本。例如，一家专门为普通滑雪者大量生产滑雪板的公司往往会专门引进一条利用先进计算机技术进行生产的自动生产线。然而，差异化战略则要求生产者通过为客户提供一些与众不同的东西，如高质量、附加功能或特有的品牌形象，来增加产品的价值。因此，为专业滑雪运动员设计并生产滑雪板的公司就不会采用自动生产线，而是依赖于经验丰富的能工巧匠。公司会为每一位滑雪运动员设计并生产专门的滑雪板，以适应他们各自的习惯和特殊需要。对于这样的公司而言，服务是其生产过程中最重要的组成部分。

当地市场劳动力的可获得性及其成本对于生产过程计划至关重要。如果东道国的劳动力工资较低，某跨国公司就可能会选择技术含量更低的劳动密集型生产方式，这主要取决于公司的特定的产品和战略。但是，再强调一次，公司必须在当地市场劳动力的可获得性和工资水平以及劳动力的生产效率之间权衡利弊。

标准化还是本土化。在制定生产战略时，另外一个很重要的问题是，公司是应该在所有市场上实行标准化的生产过程还是根据产品对不同市场所做出的修改而相应地调整其生产过程。例如，具有低成本领先优势公司的管理者经常下令用自动化、标准化的方法大批量地生产产品。这种批量生产方式可以大大降低生产的单位成本，同时还能弥补早期在自动化设备上的高额投资。工人通过不断重复的生产过程和不间断地学习使得生产技术越来越熟练，以及不断地降低生产失误与浪费，生产的成本还会进一步降低。

但是，差异化战略往往要求进行分散生产以提高对当地市场变动的反应速度。由于分散化的生产设施是专门为某一国家或地区服务的，因此这类工厂的规模通常都比较小。这就降低了实现规模经济的可能性，从而提高了每个生产单位的费用和成本。类似地，在差异化战略下，公司占据的目标市场份额较小，因而生产规模也较小。如果将一些客户所需要的特性加入产品中，这就将进一步增加制造的成本。而那些经过专门设计而具有特殊样式和特征的产品，其研发费用也必定会更高。

（四）工厂布局计划

所谓工厂布局计划是指决定各个生产工厂内部生产过程的空间安排。考虑到日本、新加坡等地市场都存在一个共同的问题：土地供给有限并且价格昂贵。因此，在这些地方办厂，公司必须设计出紧凑的设备布局以充分利用厂房空间。相反，在加拿大、中国和美国，土地资源的丰裕度大大降低了建造生产工厂所花费的成本，厂商在设计厂房的过程中也可以进行更灵活的选择。更重要的是，工厂内部的布局安排还取决于厂商所采用的生产过程，而生产过程又取决于公司的业务层面的战略。