投资进入模式及其相关问题分析

最后一类进入模式是投资进入。投资进入模式不仅需要在一个国家直接投资建立工厂和设备，而且还要在当地进行持续的经营活动。现在，投资进入模式包括全资子公司、合资企业和战略联盟。

（一）全资子公司

正如其名，全资子公司指的是完全由唯一一家母公司所拥有或控制的子公司。母公司可以通过两种方式来设立全资子公司：第一种是，从头开始成立一家新公司并修建全新的生产设备（例如工厂、办公室和机器设备等）；第二种是，收购一家现有的公司并将其设备纳为己用。究竟是以收购还是新建的方式成立一家国际子公司，这在很大程度上取决于母公司计划进行的经营活动。例如，当母公司成立子公司的目的是生产最新的高科技产品时，它一般得建立新厂，因为依靠当地的条件要想达到这种尖端技术水平是非常困难的。换句话说，我们很容易在大多数目标市场上发现许多制作瓶瓶罐罐之类的小东西的公司，但是生产最先进的计算机芯片的公司却很少。重新建立一家子公司的主要缺点是耗时太长，因为修建新设备、雇用和培训工人、开发产品等都将花费大量时间。

与此相反，寻找一家现有的、具备市场营销和销售能力的公司作为收购对象，相对来说会比较容易办到，因为这一般不需要专门技术。通过在目标市场上收购现有公司的市场营销和销售经营这一方式，母公司可以让子公司更快地运作起来。特别是当被收购的公司在目标市场上拥有有价值的商标、品牌或工艺技术时，收购方式更是一种好的战略。

采用全资子公司的形式进入一国市场主要有两个优点：第一，管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动，并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司。这种完全控制的方式同时还可以减少其他竞争者获取公司竞争优势的机会，尤其是在公司以技术作为其竞争优势的情况下，这一点显得特别重要。另外，管理者对子公司的产出和价格也可以保持完全控制。与许可和特许经营方式有所不同，子公司创造的所有利润也必须上交给母公司。第二，如果公司想协调旗下所有子公司的活动，全资子公司将是一种非常好的进入模式。公司可以从全球战略的角度出发，把每个国别市场视作相互联系的全球市场的一部分。因此，拥有对全资子公司的完全控制权对于追求全球战略的公司管理者来说更具吸引力。

全资子公司也有两个重要的缺陷：第一，这种方式可能得耗费大量资金，公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金。然而，对于中小企业来说，要获得足够的资金往往非常困难。一般来说，只有大型企业才有能力建立国际全资子公司。然而，一国在海外定居的公民可能会发现，他们所具备的独特知识和能力是他们的重要优势（在海外设立的国际子公司非常需要这方面的才能）。第二，由于成立全资子公司需要占用公司的大量资源，所以公司面临的风险可能会很高。风险来源之一是目标市场上政治或社会方面的不确定性或者说不稳定性。这类风险严重时可能会使公司的物质财产和个人安危都受到威胁。全资子公司的所有者可能还得承担消费者拒绝购买公司产品所带来的全部风险。当然，只要在进入目标市场之前充分了解目标市场上的消费者，母公司就能降低这种风险。

（二）合资企业

在某些情况下，公司宁愿分享某项经营活动的所有权而不是完全地占有它。由两个或两个以上独立的经济实体为了实现共同商业目标而成立并共同拥有的一家独立企业叫作合资企业。合资企业的合伙人可以是私人企业、政府机构或者国有企业。每一方都可以用任何其他合伙人认为有价值的东西进行投资，包括管理才能、营销技巧、市场准入、生产技术、金融资本和研发方面的高级知识或技术等。

在所有缺陷中最重要的一点是，合资企业的所有权问题可能会造成合伙人之间的冲突。尤其是在所有权均等时冲突可能会更常见。也就是说，当按50∶50的股份比例进行合资时，每个合伙人都将参与企业的最高层管理。由于任何一个合伙人都不能独立做出最终决策，这种管理机制上的缺陷将延长对市场变化的反应时间。此外，有关未来投资和利益分配问题的分歧也可能引发冲突。通过建立由其中一个合伙人承担51%的股份并使其拥有决策权的非均等股份制，可以减少合作各方之间的冲突和意见分歧。多方合资企业（一般是指财团）也可以采取这种非均等的股份制形式。例如，一个由四方合伙人共同投资的合资企业，其股份构成可以按20∶20∶20∶40进行分配，这样拥有40%股权的大股东便拥有决策权。

当地政府部门的加盟也可能会削弱公司对合资企业经营活动的控制力。这种情况主要发生在一些关系到国家文化和安全的敏感性产业中，如广播、基础设施和国防等。合资企业的利益可能会因当地政府出于文化保护和国家安全的考虑而受到损失。

（三）战略联盟(www.xing528.com)

有时候，公司虽然想和其他公司合作，但是却不想再去建立一个独立的共同所有的公司。两个或两个以上独立的经济实体进行合作经营（但是不成立一家独立的公司）以完成各自的战略目标的关系叫作战略联盟。同合资企业一样，战略联盟可以是短期的，也可以是持续好几年的合作，这取决于参与方各自的目标。公司可以与它的供应商、客户甚至竞争对手建立战略联盟。在形成联盟的过程中，有时候每个合伙人会收购其他合伙人的一部分股份。通过这种做法，每一家公司都与合伙人的未来业绩产生了直接的利害关系，而这种关系也降低了合伙人之间互相占便宜的可能性。

战略联盟可以给公司带来几个重要的优势。首先，公司可以利用战略联盟来分担国际投资项目的成本。例如，很多公司利用联盟关系来大力开发新产品，这不但整合了各方的最新技术，而且还可以缩短现有产品的生命周期，而较短的产品生命周期又可以使公司较快地回笼资金以便进行下一轮投资。因此，许多公司都进行合作开发以分担新产品的研发费用。

其次，公司还可以运用战略联盟来利用竞争对手的特殊优势。门户网站和技术公司之间形成的一些战略联盟正在努力实现上述目标。例如，门户网站可以通过它的站点达到广大的全球受众，与此同时网络技术公司则能够提供传输网络资源，如音乐的专门技术。为了达到联盟的目标，即通过网络来销售音乐产品，合作双方都应该具备相应的能力。

最后，公司选择战略联盟的许多原因与选择合资企业的原因相同。有些公司利用战略联盟来进入合伙人在目标市场的分销渠道。有些公司则利用战略联盟来降低在合资形式下能够规避的同类风险。

战略联盟最大的弊端可能是：它会培养出一个当地甚至全球市场上的未来竞争对手。例如，一个合伙人可能会利用联盟去测试目标市场，并为设立自己的全资子公司做准备。当然，通过拒绝与其他公司在自身具备核心竞争力的领域进行合作，公司就可以降低出现威胁本公司主营业务的竞争对手的风险。同样地，公司还可以坚持用合同条款来限制合伙人在某些产品或地理区域内与之竞争。公司还必须谨慎保护那些通过条款无法进行限制的资源，例如一些特殊的研究项目、生产技术和营销经验等。当然，管理者必须权衡出现新的竞争对手与国际合作所能带来的收益之间的关系。

与合资企业的情形一样，战略联盟中也可能会发生冲突，甚至最终毁掉合作关系。因此，联盟合同应当包含尽可能多的预防性条款。即便如此，沟通和文化上的差异还是会产生。

（四）选择合作伙伴

每一个公司的目标和战略都要受到自身竞争实力及其在市场中所面临的挑战的影响。由于任何两个公司的目标和战略都不可能完全相同，所以合作总会遇到困难。此外，合资和联盟关系经常会持续好几年，甚至可能是无限期的。因此，合作伙伴的选择也就成为成功的决定性因素。以下是有关建立合资企业和战略联盟时应该如何选择合作伙伴的讨论。不过，这里谈到的许多要点同样适用于像特许经营和许可经营这样的契约式进入模式，因为对于这些模式来说，选择正确的合作伙伴也是非常重要的。

每一个合作伙伴都必须坚定地遵守合作协议的目标。合作经营活动会涉及多家公司，但是每一方参与其中的原因却是各不相同的。有时候，某些公司一达到其自身目的就会中止合作协议。因此，在签订协议之前应该详细列明每一个参与者在国际合作协议中所应承担的责任和义务，以保证合作持续下去。虽然寻找可信任的合作者的重要性显而易见，但在进行合作时仍需谨慎。有些公司可能会隐瞒其合作的动机。有时候，它们会想尽办法从合作中得到比其他合伙人更多的利益。如果在合作中所隐藏的诡计被识破，那么其信用就崩溃了，事实上合作协议也就瓦解了。由于信用是如此重要，很自然地，公司会倾向于与在过去有过愉快合作经历的合伙人再次合作。这种合作关系虽然对于大型跨国公司来说比较容易建立，但是对于那些缺少国际经验和国际合作机会的中小型企业来说就困难多了。