国际公司常用的四种组织结构

组织结构是指公司将其业务活动分配到不同的部门，并协调各部门间活动的方式。如果一家公司的组织结构与其战略计划相适应，那么它在实现目标的过程中就会运作得更有效。在这一部分，我们将探讨一些与组织结构有关的重要问题，并考察公司可以采用的几种组织结构类型。

（一）集权化与分权化

高层管理者的一项重要事务是确定组织决策的集权或分权程度。集权化决策方式是指将决策权集中于某地的高级组织层次，如公司总部；分权化决策方式是指将决策权分散于较低的组织层次，如各海外子公司。

母公司的管理者是否应该积极参与海外子公司的决策活动，或者说他们是否应该对其进行相对较少的干预，也许只应参与最重要的决策。当然，有些决策权必须是分散给下级的。如果高层管理者把自己牵扯到每家子公司的日常决策活动中的话，那么他们很可能会忙得焦头烂额。例如，他们不可能直接介入每一项人事任免的决策或每个机构中具体工作人员的安排。同时，公司的总体战略也不能交给各子公司的管理者来完成。只有高层管理者才具备制定公司战略的眼光。

在我们讨论决策权的集中和分散时，记住以下两点非常重要：

1．公司极少将所有决策权集中或分散。相反，它们寻找的是一种能够带来最大效率和最佳效果的方式。

2．国际企业很可能会在某些区域市场采用集权式，而在其他市场采用分权式。有许多因素会对此决定产生影响，包括产品改动的需要和各区域管理者的能力等。

了解这两点之后，让我们来看看集权或分权的一些具体决定因素。

何时集权？集权化决策方式有助于协调各海外子公司之间的经营活动。这一点对于在多个行业或多国市场上参与经营的公司来说非常重要。当一家子公司的产出恰好是另一家子公司的投入时，这一点也很重要。在这类情形下，从单一、高层的有利角度来协调经营活动将更为有效。当所有子公司在生产中使用相同的投入品时，采购权一般是集中化的。例如，一家生产钢制文件柜和办公桌的公司需要大量的片钢，集中化的采购部门在购买片钢时可以获得比各子公司单独购买时更优惠的批发价格。每家子公司再从集中采购部买进这些片钢，这样就可以比从公开市场上购买花费更低的成本并从中获利。

一些公司在财务资源方面实行严格的集中控制，它们要求子公司将利润全部汇回母公司，然后再根据各子公司的实际需要重新分配资金。这种做法可以减少出现一些子公司再进行投资，而其他地方更有潜力的项目却缺乏资金的现象。还有一些公司会集中制定政策、程序和标准，以形成单一的全球组织文化。这种政策更可能使所有的子公司统一执行公司的规章制度，它对于管理人员在各地之间的调动也是有益的，因为统一的政策可以使管理者和下属的重新磨合更加顺利。

何时分权？当公司身处快速变化的国内商务环境，因此更注重当地人员的快速反应能力时，分权化的决策方式将是非常有利的。由于分公司经理更熟悉当地的文化、政治、法律和经济背景，分权式的决策可以使产品更适合当地购买者的需要。当地的管理者更有可能发觉总部管理人员无法察觉的环境变化。即使总部的管理者注意到了这些变化，他们得到的也很可能是关于当地事件的二手信息。延迟的反应和对事件的错误理解可能会导致失去订单、生产滞后和竞争力的下降。相应地，分权化的决策方式则可以节约成本，因为这样一来不用那些主管们在全世界飞来飞去地视察工作，各子公司也能做出有效的决策。

参与式管理和责任感分权还有助于促进共同参与管理活动。如果子公司经理和下属能够参与决策，员工们的士气往往会更高涨。把与国内战略——包括生产、营销、分销和定价等有关的决策权交给各子公司可以激发管理者和工人们的奉献精神。

分权往往可以提高个人对公司决策的责任感。若当地管理者会因为他们的决策而受到奖励（或惩罚），他们在制定和执行这些决策时就会投入更多的精力；反之，若当地管理者除了执行上级传达的政策之外什么都不能做，他们就会把糟糕的业绩归结为公司决策与当地环境不相适应。但是，当管理者必须对决策的制定和执行负责时，他们通常会花更多的精力去研究、讨论并考虑各种可能的选择方案，从而形成更有效的决策和更好的表现。

（二）协调性和灵活性

在制定组织结构时，管理者会努力寻找一些关键问题的答案。例如，什么是连接各个部门最有效的方法？为了实现总体战略，应该由谁来协调不同部门之间的活动？应该如何处理信息并将其传达给有需要的管理者？应该建立什么样的监督和奖励机制？公司应该如何引进改善问题的方法，又由谁来负责执行这些改革措施呢？要回答这些问题，我们必须了解有关协调性和灵活性的一些问题。

组织与协调性。正如前文中所看到的，有些公司身处多种国内商务环境之中，它们几乎在世界各地生产和销售产品。还有一些公司主要在一个国家从事经营，并向其他国家出口或进口产品。任何类型的公司都必须制定合理的组织结构。每家公司都需要一个能够明确界定责任范围和指挥链的组织结构。指挥链是指从最高领导层贯穿到每个员工，并且明确内部报告关系的权力链。最后，每家公司还需要一个能把需要密切合作的各个部分联系起来的组织结构。例如，为了避免产品的设计给生产过程带来不必要的难度和成本，大多数公司都得确保其研发部门和生产部门保持紧密的联系。

组织与灵活性。组织结构不是一成不变的，它经常要随着公司内部或外部环境的变化而做出调整。由于公司的组织结构通常是以其战略为基础的，因此战略的变动一般也要求在结构上做出变动。类似地，由于国内商务环境的变化会导致战略的改变，这些变化也会影响公司的组织结构。对于那些文化、政治和经济环境变化较快的国家更要密切关注，这一点非常重要。现在，让我们来探讨一下提高企业在国际商务活动中的反应能力和有效性的四种组织形式。

（三）组织结构的类型

公司在开展国际商务活动时，可以采取多种不同的组织结构。但是，对于绝大多数的国际公司来说，最常用的组织结构有四种：部门结构、区域结构、产品结构和矩阵结构。(www.xing528.com)

国际部门结构。国际部门结构通过建立一个独立的国际部门（有自己的管理者）来区分国内和国际业务活动。然后，这个国际部门通常会根据公司所在国的不同再分出不同的单位，如中国、印度尼西亚和泰国。在每个国家内部，总经理控制着公司产品的生产和营销活动。每个国别单位一般会设立自己的职能部门，如市场营销部、财务部和生产部等，来完成各自的全部活动。

由于国际部门结构将国际专业知识集中于一个部门，该部门的管理者也就成为外汇、出口政策、游说当地政府官员等多个领域的专家。通过将国际活动交付给单个部门，公司可以降低成本、提高效率，并且避免国际活动与国内活动之间的冲突。而这些方面对于新开展国际业务和国际经营只占全部业务的一小部分的公司来说是非常重要的。

不过，国际部门结构也会给公司带来两个问题。首先，国际部门的管理者必须经常依靠母国提供的资金资源和专利技术来获得国际竞争优势。管理者之间很难协调，这不仅会影响国际部门的业绩，还会对整个公司的活动造成损害。其次，国际部门的总经理一般要对所有海外市场上的经营活动负责。尽管这种政策有利于各国市场之间的协调，但同时也削弱了每个国家的管理者的权力。总经理和国别经理之间的敌意和不合作可能会对整个公司的业绩产生破坏性的影响。

国际区域结构。国际区域结构是指按照国家或区域来组织公司的整体全球经营活动。公司经营活动所涉及的国家越多，它就越有可能按照地区而不是国家来组织活动，如亚洲、欧洲和美洲。通常，每个国家或地区都会任命一位总经理。在这种结构中，每个地区分部作为独立的经营单位，大多数的决策权都分散到各个国别经理或地区经理的手中。每个分部有自己的一套部门——采购、生产、营销、研发和会计等。大多数的战略计划也都是由自己制定的。母公司总部的管理层则负责公司总体战略的决策以及协调各地区分部的活动。

国际区域结构最适合那些把每个国家或地区的市场都视为独一无二的公司。当国与国之间、地区与地区之间存在着巨大的文化、政治或经济差异时，这种组织结构尤其适用。总经理对于各自环境中的活动拥有较大的控制权，他们也就成为满足各自顾客群的独特需要方面的专家。同时，由于各分部的活动是相互独立的，在资源的分配方面可能会出现重叠的现象，知识经验在各分部之间的共享和交流也不够理想。

全球产品结构。全球产品结构是指按照公司的产品领域来划分全球经营活动。例如，一家电脑公司可能会有网络和通信、软件开发和新型技术等部门。每一个产品部门又被分成国内和国际两个分部，并且每个产品部门的国内和国际分部都有自己的职能部门，如研发部、营销部等。

全球产品结构适合于那些提供不同系列的产品或服务的公司，因为它克服了国际部门结构的一些协调性问题。由于最基本的重点都是产品，因此每个产品部门的国内和国际分部管理者的活动必须相互协调，以免发生冲突。

全球矩阵结构。全球矩阵结构是指将指挥链在产品和区域部门之间进行拆分。每个经理人要向两个上司报告——产品部负责人和区域部负责人。这种矩阵结构的主要目的是让区域部的管理者和产品部的管理者联合做出决策。事实上，将组织中不同部门的专家聚集起来可以组成一种团队结构。矩阵结构在那些努力提高当地反应能力、降低成本以及协调全球经营活动的公司中已经越来越流行。

矩阵结构解决了其他组织结构类型的一些不足之处，特别是改善了各部门之间的沟通，并且提高了高度专业化员工的效率。在理想状态下，矩阵结构能够改进协调当地市场的敏感度和反应能力。

（四）工作团队

全球化的力量要求公司对商务环境中出现的变化迅速做出反应。建立团队可以通过消除延缓组织做出决策的职能部门障碍（如生产部和营销部之间），有效地改善公司的反应能力。虽然矩阵结构通过建立跨部门之间的合作也可以做到这一点，但公司并不一定愿意为了获得这一点好处而改变整个组织结构。在这种情况下，公司只需组建一些不同类型的团队即可，而无须改变整个公司的结构。

工作团队的任务是协调相互之间的合作以达成解决问题的方案，并且负责纠正措施的实施。如今，国际公司正以前所未有的规模纷纷转向工作团队这种形式来增进不同业务部门之间的直接沟通。有些公司甚至会组建工作团队来制定和执行它们的竞争战略。下面，让我们来了解一下工作团队的几种不同类型——自我管理团队、跨职能（部门）团队和全球性团队。

自我管理团队。自我管理团队是指从本部门中选拔人员来承担该部门以前的监督人的责任。应用到生产部门中，这种团队通常会重组生产方法和生产过程。因为他们是进行自我管理，所以管理者就不需要再监督他们的每一项活动。自我管理团队的优点一般包括提高生产力、产品质量、顾客满意度、员工士气和公司忠诚度等方面。实际上，许多制造型公司中最常见的自我管理团队是质量改善团队，它可以减少生产过程中的浪费，从而降低生产成本。

缩小公司内部经营规模以使公司获得更大的灵活性和生产力这一全球性趋势，使得工作团队更加流行，因为它减少了直接监督管理的需要。现在，全世界的许多公司都聘请自我管理团队来负责其国际经营活动。但是，研究也指出，文化上的差异可能会造成对自我管理团队这一理念的排斥，并影响团队形式的具体应用。

类似的，文化差异对于在国际经营活动中组建工作团队的管理者来说也是非常重要的。例如，有些文化更强调集体主义，而不是个人主义。在有些国家，人们更看重地位的差异。有些国家的人们认为未来总是超出个人的控制范围，还有一些文化会反映出所谓的为生活而工作的精神。研究人员认为，在以上情况下，传统的管理者必须对工作团队保留较严格的控制力。但是在人们工作更勤奋的文化中，如果给予他们更多的自主权，团队的工作就会更有效率。不过，研究者也强调有关工作团队的这一方面情况还有待进一步研究。

跨职能（部门）团队。跨职能（部门）团队是指由在不同职能部门的同一层次工作的员工组成的团队。这种团队主要致力于经营活动的变革，它非常适合那些需要在各职能部门之间进行协调的项目，例如减少产品从创意阶段到推向市场过程所需的时间等。国际公司还可以利用跨职能团队，通过将采购、生产和分销部门（当然还包括其他部门）的员工聚集起来共同解决具体的质量问题来改善产品的质量。同理，跨职能团队还有助于消除各部门之间的壁垒，围绕生产过程而不是由职能部门来重组公司的经营活动。

全球性团队。最后，一些大型的国际公司正在组建所谓的全球性团队——由来自公司总部和国际子公司的高层管理人员组成的团队，他们聚集在一起共同寻求解决整个公司内出现的问题的方案。例如，加拿大的北电网络公司组建了一个由来自英国、加拿大、法国和美国的高层执行官组成的全球性团队，他们飞往亚洲、欧洲和北美各地寻求改进产品开发活动的方法。

根据要处理问题的不同，团队的成员可能从一个事业部抽调，或者由几个不同事业部的人员来组成。有些团队会在问题得到解决后解散，但是有些团队则要继续解决新的问题。影响全球性团队绩效的因素包括团队成员之间的距离遥远，为了聚集在一起而在旅途中花费的大量时间以及跨时区工作造成的不便等。当然，公司有时还是可以克服这些困难的，尽管这样做要花费很高的成本。