战略制定的挑战：国际管理中的价值链分析

不管是国内还是国际公司，管理者们在制定战略时所面临的许多问题都是相同的。这两种类型的公司都得决定生产什么，在哪里生产，以及在哪里销售并如何销售。它们之间最大的区别在于过程的复杂程度。考虑进行国际生产的公司需要从许多潜在的国家中进行选择，而且每个国家可能会有不止一个可供选择的地点。根据其产品线的不同，一家想在国际范围内进行营销的公司可能还得考虑大量的潜在市场。不管是考虑将它作为经营地点还是潜在市场，每一次国际性选址都是文化、政治、法律、经济惯例和程序等多种因素的总和。所有这些因素都增加了国际管理人员在制定计划和战略时的复杂性。

（一）制定战略

战略的制定过程包括计划和战略两部分。战略制定允许管理者从日常的活动出发，以便从新的角度来把握公司及其所处行业的目前和未来发展方向。

（二）确定公司的宗旨和目标

大多数公司的设立都有一个总体性目标，这个目标就写在公司宗旨中——它是一份关于公司成立的原因及其计划完成的目标的书面陈述。例如，一家公司可能致力于为某个细分市场，可以清楚地识别潜在顾客群，能够提供最高水准的服务；而另一家公司可能决定成为其全球细分市场上成本最低的供应商。公司宗旨通常对诸如进入或退出哪些行业，以及怎样在所选择的细分市场上进行竞争等方面的决策起到指导性的作用。

公司宗旨的类型。公司宗旨一般会阐明一家公司的经营活动将如何影响其利益相关者——受公司活动影响的所有各方：从供应商、员工到股东和消费者。例如，有些公司的宗旨会把重点放在消费者的利益上。

因此，一家国际公司的宗旨取决于它所涉足的业务类型、要满足的利益相关者以及实现目标的最重要业务内容（当然还有其他因素）。然而，公司必须对不同国家不同利益相关者的需求保持敏感。例如，某公司必须在各方之间保持平衡，比如一国利益相关者对财务收益的需求或另一国的购买者的需求，或生产设备所在地的大多数民众的需求。这就是为什么公司必须对合理的废料处理方式和居民区附近过大的噪声污染负责的原因。

管理者还必须确定他们在全球市场上想要达到的目标。公司最高层次的目标一般都是以最笼统的形式来表达的。各个独立部门层次上的目标通常会更加精细，而且几乎都包括与业绩有关的量化指标。

（三）确定核心竞争力和创造价值的活动

在管理者制定有效的战略之前，他们必须对公司、公司所在的行业（可能是多个）以及所处的国内商业环境进行分析。同时，他们还应该考察将来可能进入的目标行业和国家。

公司的特殊能力。虽然大型跨国公司经常涉足多个行业，但是大多数公司通常会在某一项（或几项）活动方面胜过所有的竞争对手。核心竞争力是指一家公司所具备的，其他竞争对手很难或不可能达到的特殊能力。它不是一种技能，技能是个人所具备的。而核心竞争力指的是将多种技能协调并形成一种单一的技术性成果的能力。

虽然技能可以通过在职培训和个人经验来获得，核心竞争力却是通过长期积累而形成的，且难以传授。

那么，管理者究竟如何来分析并发现本公司的特殊能力呢？让我们来看看管理者用来分析公司自身情况的一种常用方法——价值链分析。

价值链分析。管理者必须选择与公司的独特优势以及它所面临的市场条件相一致的战略。同时，他们还应该以消费者认为有价值的公司活动为基础来选择战略。这就是管理者进行价值链分析的原因，它是将公司活动划分成基本活动和辅助活动，并确定其中为消费者创造价值的部分的过程。价值链分析将公司的活动划分成创造顾客价值的基本活动和辅助活动。基本活动包括输入物流、生产经营、输出物流、市场营销和顾客服务。基本活动涉及产品的物质创造，为购买者提供的营销和送货以及售后服务等各种活动。辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购。这些活动中的每一项都为基本活动提供了所需的投入和设备。

每一项基本活动和辅助活动都可能成为公司的优势或劣势。管理者必须判断每一项活动究竟是增加还是减少了顾客价值，然后将这些结果纳入战略的制定过程中。基本活动和辅助活动的分析主要是围绕寻找能够通过改进而获得巨大利益的活动来展开的。现在，让我们来看看管理者如何判断一项活动是否能增加顾客价值。

基本活动。在分析基本活动时，管理者通常会寻找公司能为其顾客提高价值的那些环节。例如，管理者可能会研究生产过程，发现新的、更有效的制造方法以降低生产成本、提高产品质量。另外，改善物流管理，缩短产品送货时间或者提供更好的顾客服务也可以提高顾客的满意度。

公司还可以通过在生产过程中引进更加自动化的设备来降低成本。例如，某电脑制造商将快餐生产模式应用到个人电脑的制造过程中。它并不是在亚洲完成整台电脑的生产然后再把它们运到世界各地，而是先在遍布全世界的工厂中生产各种零部件，然后再把这些零部件运到各地的组装工厂，并在当地根据顾客的具体要求组装成整机。它之所以采用这种方法是因为现在组装电脑这个过程已经不能再产生任何附加价值。通过改变生产和物流运输过程，它建立起一种能为顾客创造价值的经营模式。

辅助活动。辅助活动对公司的基本活动起辅助作用。例如，公司每一个员工的表现对于公司的成功来说都是至关重要的。如果公司的员工非常称职并且受过良好的培训，那么其制造、物流、市场销售和服务等活动都会从中受益。国际公司经常通过投资于人员培训和管理开发等活动来提高产品的质量，而可靠的质量又可以提高公司的生产制造、市场销售和服务等活动的效率。有效的采购渠道还可以获得低成本、高质量的原材料和中间投入品，并且保证及时送达生产部门。最后，成熟、精细的基础设施不仅可以改善公司的内部交流，还有益于公司文化的形成和公司的每一项基本活动。

由此可见，在战略的制定过程中，对公司的内部活动进行深入细致的分析可以帮助管理者发现公司特殊的核心竞争能力，以及能够创造顾客价值的活动。

当然，一家公司不能脱离它的经营环境来发掘其特殊能力，外部商务环境包括所有影响公司业绩的外部因素，如文化、政治、法律和经济因素，工会、消费者和金融机构等。现在，让我们来探讨一下影响战略制定过程的一些主要的环境因素。

国内和国际商务环境、语言、宗教信仰、风俗习惯、传统和气候等方面的国别差异，使得战略的制定更加复杂化。语言的差异会增加经营和管理的成本。有时候生产过程必须同当地的劳动力供给、风俗、传统和惯例相适应。如果不考虑文化差异的话，营销活动可能会造成代价高昂的错误。例如，有一家公司想在日本销售它生产的干洗用的洗涤剂，但是它没有改变瓶子的大小。这家公司花了数百万美金组织了一场细致的营销活动，却惊讶地发现销售量并不尽如人意。后来他们才发现应该为日本市场设计更小的瓶子来装洗涤剂，原因是日本的购物者更喜欢小包装的洗涤剂，因为他们通常在买完东西后步行回家，而且由于当地居住条件非常紧张，他们家中的储藏空间也更小。

政治和法律制度的差异也会使国际战略的制定更加复杂。目标国法律和政治程序上的差异通常会大到公司必须从外面聘请咨询师来指导他们了解当地的相关制度。这些知识对于国际公司来说非常重要，因为当地政府的支持对于直接投资活动来说几乎是不可或缺的。公司需要了解究竟是哪个部门有权审批一宗大笔交易——这个过程很可能会非常烦琐。

不同的国内经济体制会进一步使战略的制定复杂化。当地民众对外商直接投资影响的消极态度可能会引起政治动荡。经济理念会影响政府征税的税率，社会主义经济体制一般会征收更高的营业利润税，而自由市场经济通常征收更低的税费。另外，经营活动如果涉及一种以上的货币也会使国际战略更加复杂。为了使货币波动带来的损失最小化，公司还必须制定应对汇率风险的战略。

最后，除了使战略复杂化，国内商务环境的差异也会影响公司进行经营活动的选址过程。例如，如果一国将其GDP的较大比重用于研发活动，那么它就会吸引那些高科技的行业和高薪酬的工作，结果国家也变得更繁荣；相反，在研发方面相对来说投入较少的国家，一般来说经济发展程度也比较低。

（四）制定战略

正如前文中所看到的，一家国际公司的优势和特殊能力以及它所面对的环境因素会对其战略产生很大的影响。现在，让我们来考察一下计划和战略制定过程的最后一个步骤——制定战略。

两种国际战略从事国际商务活动的公司进入国际市场的方法有两种，即跨国战略或全球战略。请注意有一点非常重要，这两种战略并不适合出口企业。出口商在其他国家的市场上不进行外商直接投资活动，因此必须另外制定一项合理的出口战略。现在就让我们来看一看运用跨国战略或全球战略对公司意味着什么。(www.xing528.com)

跨国战略有些国际公司可能会选择跨（多）国战略——在每个国家的市场上采取不同的产品和营销战略以适应当地的消费者偏好。换句话说，一项跨国战略，顾名思义，就是为公司进行产品销售的每一个国别市场制定一套独立的战略。为了执行一项跨国战略，公司通常会在每一个国别市场上设立一些在很大程度上独立的、自主经营的机构（或称为子公司）。每一家子公司一般都是自己从事其产品的研发、生产和营销等活动。在许多方面，每一个机构都像独立的公司一样运营。对于一些像食品和媒体印刷品等消费者偏好存在国别差异的行业中的公司来说，跨国战略通常是比较合适的。

跨国战略的主要优点是公司能够更好地把握每一个当地市场的消费者偏好，并且对于新兴的消费偏好迅速、有效地做出反应。在为消费者提供比其他竞争对手更大的价值时，公司希望消费者能够感受到它所提供的是一种为顾客量身定做的产品。因此，跨国战略使公司能够制定更高的价格并且（或者）占据更大的市场份额。

跨国战略的主要缺点是公司无法在产品开发、生产或营销方面获得规模经济效应。跨国战略通常会增加国际公司的组织成本，并迫使他们制定更高的产品价格来弥补这些成本。因此，它对于那些价格竞争是主要成功因素的行业来说很不适合。而且，每个机构在经营方面的高度独立也减少了公司内部各机构之间资源共享的机会。

全球战略。另外，一些公司认为最适合其经营的模式是全球战略——在所有国家的市场上采用相同的营销战略来提供相同的产品的战略。实行全球战略的公司通常会在几个最佳地点生产全部的产品或零部件，从而获得规模经济效应。它们还倾向于在一个或几个地点进行产品的研发，并且通常是由公司总部来制定促销方案和广告策略。

全球战略的主要优点是由产品和营销的标准化带来的成本节约。这些节省下来的成本可以让渡给消费者，从而帮助公司在其细分市场上占据市场份额。全球战略还可以使管理者将在某国市场上得到的经验和其他地方的管理者分享。

全球战略的主要问题是它可能会使公司忽略各个不同市场上消费者偏好的重要差异。全球化战略不允许对其产品做出修改，除了一些最表面的特点，如成品的着色或一些小的附加特性等。这就使竞争者有机可乘，通过满足当地消费者未被满足的需要，从而建立一个可盈利的市场。

除了决定公司应该采取跨国战略还是全球战略之外，管理者还必须为整个公司、每个事业部和职能部门制定各自的战略。

成长战略。制定成长战略的目的是扩大公司的经营规模或范围。规模指的是公司活动的规模大小，而范围指的是经营活动的种类。衡量公司成长的常用标准包括地域范围、事业部数量、市场份额、销售收入和员工数量等。组织增长是指依靠内部力量带来增长的公司战略。例如，3M的管理大大激励了公司的活动，它经常激励各事业部培育出最好的理念并将其付诸实施。

公司成长的其他方法还包括并购活动、合资经营和战略联盟。当公司不想在内部开发某些技能，或者是其他公司已经做到了管理者想达到的目标时，可以采用这些策略。公司在实施这些策略时，合作伙伴一般包括竞争者、供应商和买家。公司通常会和竞争者合作以减少竞争、扩大生产线或进行地域扩张。与供应商合作的最大动力是增强对质量、成本和投入的时效控制。

紧缩战略。成长战略的对立面是紧缩战略——为了减小公司的业务规模和范围而制定的战略。当经济条件恶化或竞争加剧时，公司通常会减小其经营活动的规模。它们可以通过关闭闲置的工厂和解雇工人来达到这个目的；公司也可以通过解雇那些无法带来足够的销售收入的国别市场上的管理人员和销售人员来减小其经营规模；此外，公司还可以通过出售不盈利或者与公司的总体目标不再直接相关的事业部来减小活动范围。当国内商务环境中的竞争加剧时，竞争力相对较弱的公司只能退而选择紧缩战略。

稳定战略。稳定战略是用来防范变动的。公司经常用稳定战略来尽量避免成长或紧缩的情况。这类公司通常已经完成了它们的既定目标或是对现状感到满意。它们坚信自己的优势已经得到了充分的利用，而且对于劣势也采取了足够的防范措施。此外，公司所处的商务环境对它们来说既没有可盈利的机会，也不会造成威胁。它们也没有兴趣再去扩大销售、提高利润、增加市场份额，或是扩大客户群基础。目前，它们只想维持现状。

组合战略。组合战略的目标是将成长、紧缩和稳定战略同时运用于公司的不同事业部。例如，公司可以投资于那些前景看好的部门、削减那些没什么利润的部门，同时保持其他部门的稳定。事实上，公司采用组合战略的做法非常普遍，因为极少有跨国公司会在每个事业部实施完全相同的战略。

业务层次的战略除了制定公司的总体战略，管理者还必须为每个事业部制定独立的业务层次的战略。对于有些公司来说，这可能意味着只需制定一项战略。因为这些公司只有一种业务，所以它的公司层次的战略和业务层次的战略是相同的。但对于其他公司来说，这可能意味着需要制定两条甚至十几条战略。

制定有效的业务层次的战略，其关键之处在于确定一项总体市场竞争战略。每个事业部必须决定是否要在一个行业中用最低的价格来销售产品，或者是否要将一些特殊性能加入产品之中。事业部可以在三种业务层次的战略中选择一个来参与行业竞争——低成本领先、差异化或集中战略。

低成本领先战略。低成本领先战略是指公司利用规模经济取得同行业竞争者中最低的成本结构的战略。公司要获得低成本领先地位，还需设法控制管理费用和其他各种基本活动的成本，如营销、广告和分销等活动的成本。虽然削减成本对于采用低成本领先战略的企业来说非常重要，但是其他一些重要的竞争因素，如产品质量和顾客服务等，同样也不能忽视。支撑低成本领先地位的一些潜在因素（大量、高效的生产）可以帮助公司免受竞争者的攻击，因为这样一来进入该市场的成本就会很高。采用该战略的公司通常得在市场上占有较大的份额，因为要获得低成本领先地位往往要依靠大规模的生产来控制成本。低成本领先战略的一个不利方面是，顾客的忠诚度较低——在其他条件相同的情况下，买方会从任何提供最低价格的公司购买产品。

低成本领先战略最适用于那些面向对价格敏感的购买者进行销售的大众产品。这种战略一般非常适合生产标准化产品和有着统一营销战略的公司。

差异化战略。采用差异化战略的公司，其目标是使购买者认为它所设计的产品在同行业中是独一无二的。消费者对于产品独特性的认同可以使公司比采用低成本战略时制定更高的价格，获得更高的顾客忠诚度。但是，要追求顾客对独特性的认可，或者说满足一小群购买者的需要，往往会使公司只能占据较少的市场份额。因此，采用此战略的公司必须培养一个忠诚的顾客群，以此来抵消较小的市场份额，以及生产和营销独特产品的高成本带来的不利之处。

产品差异化的一种方法是提高产品质量的美誉度。消费者对这种高质量的认同，使得厂商可以在全球范围内对其产品制定更高的价格。还有一些产品靠建立与众不同的品牌形象来实现差异化。例如，阿玛尼和唐纳卡兰是两家面向年轻、爱好时尚的顾客群生产相对昂贵的服饰的制衣商。它们不断推出新的面料和颜色，并且立即成为时尚性和实用性的代表。另一个例子是意大利的汽车制造商阿尔法·罗密欧公司，它并不参与全球汽车行业中竞争激烈的大众消费市场的竞争。如果要进入这个细分市场的话，它必须在价格上有竞争力，并且生产更多可供选择的车型。相反，阿尔法·罗密欧却只生产一种高质量的产品，其品牌形象本身对于阿尔法·罗密欧的拥有者来说就是一种地位和尊贵的象征。

另一个实现差异化的因素是产品设计——外观和根据消费者需求所设置的功能等产品特性的总和。在消费者的心目中，不同的特性可以区分不同的产品和服务。在制定战略时，制造商还可以将以上各种差异化因素结合在一起使用。

集中战略。集中战略是指公司集中为某个特定细分市场的需求服务时所采用的战略，公司通过成为低成本领导者，或对产品实行差异化，或者两者相结合来实现该目标。竞争的加剧往往意味着更多的产品通过价格或质量、设计等方面的差异来区别于其他产品。相应地，产品种类的增加会导致市场越来越细化。现在，许多行业都包括大量的细分市场，甚至更小的次细分市场。例如，有些公司只服务于某个民族或种族团体的需要，而另一些公司（通常是企业家和小业主）则只为某个地域的人们服务。

美国强生公司通常被认为是一家单一的大型消费品生产公司。但事实上，它却是一家由230多个独立经营的子公司组成的联合大企业，这些公司在多个不同的细分市场上销售多种产品。强生公司的许多子公司都想通过提供特殊的产品和服务，在自己的细分市场上占据主导地位。为了达到这个目的，它们通过低成本领先战略或差异化战略来集中开发某些特定的细分市场。

部门层次的战略公司和业务这两个层次目标的实现要依靠有效的部门战略，这个层次的战略关注的是将资源转化成产品的具体活动。部门层次战略的制定把我们带回到先前我们对支持公司战略的能力，即为顾客创造价值的基本活动和辅助活动的分析上。管理者在对这些活动进行分析后，必须发挥公司在创造价值方面的优势以确定发展战略。

基本活动和辅助活动。每一个部门在运用低成本或差异化产品战略来创造顾客价值的过程中都起着重要的作用，尤其是那些从事基本活动的部门。例如，生产战略对于削减标准化和差异化产品的生产成本来说显然是非常重要的，它对于产品质量的提高也很关键。又如，有效的营销策略可以使公司成功推销其产品的差异性。强大的销售力量和优秀的顾客服务还有助于在消费者和行业采购商中树立良好的形象，并且培养顾客的忠诚度。另外，保证为工厂及时引进原材料和零部件，同时将制成品从工厂及时配送出去的高效物流系统也可以节约大量的成本。

辅助活动同样可以创造顾客价值。例如，研发部门能够发现需求未被满足的细分市场，并设计出相应的产品来满足这些消费者的需要。人力资源部门的经理可以通过雇用受过良好培训的员工、组织员工培训和管理层进修计划等活动来提高公司效率，降低成本。采购部门可以用合理的成本为经营活动提供优质资源。会计和财务部门（公司基础设施的一部分）由于必须建立有效的信息系统来帮助管理者进行决策和财务控制，因此它也会在总体上对成本和质量产生影响。

影响世界一流企业制定战略决策的重要因素有很多。例如，生产方面要重点考虑的是生产设备的数量和分布，以及是否应在所有市场上采用标准化的生产工序。营销方面要重点考虑的是对于各个市场上的产品是否应该在产品特性或销售策略上采取标准化的战略。我们将在后面的章节中讨论与生产和营销活动有关的战略性问题。