■三个和尚没水喝的后续……
经过白天的争执,三个和尚尽管很口渴,但是谁也不愿意去理对方。半夜里,一只老鼠戏剧性地出现了,它在庙里上蹿下跳。本来和尚们肯定会赶走老鼠,但是这时三个和尚都认为这件事不该自己去做,应该由其他人做。于是,老鼠肆无忌惮地乱跑,不小心撞翻了蜡烛,烛火烧着了幔布。眼看着寺庙要烧着了,三个和尚终于坐不住了,根本顾不上刚才的矛盾,赶紧分工合作,一个挑水,一个泼水救火,一个用扫把扑打。大家通力合作,大火很快就被扑灭了!
经此一事,三个和尚明白了,相互推诿对大家都没有好处,要想大家都有水喝,必须要分工合作。
通过三个和尚没水喝的故事,大家应该多少能感受到,职责不清、没有工作考核最终会导致责任不明、相互推诿。
(一)业绩评价的概述
业绩评价是对已实现的经营活动结果与原有的计划、标准进行比对,并对实际中的计划执行情况进行考核、评价,进而对管理者做出后续决策提供信息支持。业绩评价既有考核功能又有评价功能。
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在20世纪中期以前,业绩评价还未受到企业重视。很多母公司只关注子公司的资金状况、现金流量情况,没有真正考核和评价子公司的经营情况。这个时期的主要指标是销售利润率,虽然销售利润率能促使子公司实现高销量和高收入,但是很多子公司在支出和成本控制方面出现了大量浪费导致高成本,从而影响了集团整体的效益。
20世纪70年代以来,投资报酬率因为能够反映投入资本和报酬之间的对应关系以及投资者投入资本的收益性,被企业界普遍接受。也有一些非财务指标被引入考核评价。这一时期人们普遍关注投资收益性,企业之间的评价也存在很大的差异性。
20世纪80年代国际上形成了以预算与实际利润比较、投资报酬率、现金流量等财务指标为主的业绩评价方法体系。由于各国企业管理者考虑问题的出发点不同,对评价指标的选取也有所区别。美国公司比较注重企业的获利能力,选取投资报酬率作为评价指标,占被调查公司的75%;而日本公司则倾向于把销售收入作为最重要的评价指标,占被调查公司的69%;仅有7%的企业把投资报酬率作为评价指标。在这一时期,很多企业都已经意识到一些非财务指标对于企业经营决策会有很大影响,因此开始将一些非财务指标作为补充指标来完善业绩评价。
20世纪末,全球化进程加快,信息技术突飞猛进,信息技术对企业生产活动、管理行为产生了巨大的影响,这就要求业绩评价模式变革创新。
1.大部分跨国公司认为,预算具有淡化战略意识、难以促进企业业绩持续提高的缺陷。因此,预算的作用日趋减弱,取而代之的是能适应战略部署、规划、资源配置和业绩管理的新方法。
2.非财务指标的作用越来越重要。关注客户情况、注重顾客满意度的提升、重视企业创新、关注企业学习成长、增加各种研究投入已形成国际标准。有研究者认为,非财务指标更能促使企业改进管理。目前公认的评价跨国公司业绩的非财务指标有市场占有率、产品质量、交货效率和可信赖程度、敏感性与应变能力、员工积极性、创新能力以及顾客满意程度等。
3.强调创新、学习和知识等无形资本的评价。一方面,在知识经济时代,企业要想在竞争中脱颖而出,势必要增加无形资产的投入,将更多资金投入产品研发、企业创新领域。通用电气公司是美国最先进行战略调整和管理改革的企业,在20世纪90年代初就明确提出产品生产已不再是其经营重点,企业将更加关注提供服务而不是制造产品。另一方面,人才的作用也被企业所重视,很多企业都开始意识到人力资源对于企业发展的重要性,越来越多的企业开始探索人性化管理,以人为本。因此,企业文化、员工归属感、员工对企业的认同感等指标也被作为重要考核指标。
4.业绩评价的方法。
(1)指标法:通过设置各类指标对企业业绩进行评价的方法。完善、科学的指标评价体系应该包括内外部指标、长短期指标、财务和非财务指标。
(2)杠杆法:企业的经营业绩可以通过一定的参照物来对其过程和结果进行评价,参照物即评价杠杆。常用的评价杠杆包括预测值、预算值、相对值等。(www.xing528.com)
(3)综合业绩评价:从企业的各个方面,包括财务和非财务角度以及短期与长期、领先与滞后等指标进行综合业绩考核的一种评价方法。
(二)平衡计分卡概述
平衡计分卡以企业战略为导向,通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面及其业绩指标的因果关系全面管理和评价企业综合业绩。它既是一个绩效评价系统,又是一个有效的战略管理系统。
1.平衡计分卡的产生和发展。平衡计分卡于1992年被卡普兰(Kaplan)与诺顿(Norton)首次提出,目前已被理论界和企业界普遍认可。在企业的实践中,平衡计分卡也被不断完善提升,从最初诞生时的业绩评价工具转变成了战略管理工具,如图1-2所示。
2004年,卡普兰与诺顿在«战略地图»一书中介绍了战略如何在组织管理中实现可视化,从而描述组织的无形资产转化为有形成果的路径。他们还在无形资产的衡量和管理上,提出了“战略准备度”这一新的概念。
图1-2 平衡计分卡的产生和发展
2.平衡计分卡的基本内容。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面进行业绩计量与考核,如图1-3所示。
图1-3 平衡计分卡的基本内容
3.平衡计分卡的平衡作用如图1-4所示。
图1-4 平衡计分卡的平衡作用
4.平衡计分卡的实施程序如下。
(1)制订企业的战略方向:企业首先需要明确未来的发展方向,确定企业长期的战略方向,明确企业的战略目标,深入分析客户和市场,找到企业未来的发展机会,然后围绕战略目标确定企业各部门的目标。
(2)拟订战略目标:在明确未来战略目标的基础上,根据企业的具体情况,结合内外部环境,分析企业的优势、劣势、机会和潜在的威胁,选择合适的竞争策略,如图3-8所示。
(3)选取评价指标:根据平衡计分卡所确定的基本框架,确定平衡计分卡各个方面的对应战略目标,确定关键指标,并构建指标评价体系。
(4)执行具体战略:确定了绩效考核指标和目标之后,系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。通过书面形式即可形成正式的考核制度,并告知所有员工知晓。
(5)评估执行结果:建立健全的考核体系,将员工奖金、晋升、教育培训等与员工所完成的平衡计分卡的情况直接挂钩,形成有效的管理回路。在薪酬结构方面,应建立绩效考核和年终奖金,对平衡计分卡完成好的员工进行奖励,对完成不佳的员工进行惩罚。在教育培训方面,对优秀员工提供教育培训,要求业绩不佳者进行强制性学习。在晋升方面,建立优胜劣汰、能上能下的机制,实行能者上、平者让、庸者下。通过平衡计分卡管理者可以对企业经营结果进行有效评价,通过平衡计分卡对员工工作情况进行综合的考评,通过奖罚分明的考核制度实现对员工的激励,激发员工潜能,并形成良好的企业文化氛围,提升企业绩效水平。
(6)执行结果的反馈和调整:根据业绩评价的反馈结果,发现战略执行过程中的问题,并针对问题形成相应的策略,同时根据反馈结果调整战略规划,并向未来战略规划、企业预测、决策提供支持。
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