通过成本控制提升项目盈利水平的优化方法

项目成本控制的成功与否是基础设施建设项目能否顺利实施的关键所在，通常情况下的建设项目，首先要对其进行成本预测，然后根据相关资料进行成本计划的编制，最后决策人员对该项目的利润目标进行设定。下面就以中国电建集团的印度EPC项目实践为例，对项目的成本控制管理予以论述。

中国电建集团成立于2009年，是由中国水电集团和华北电力集团中的基建行业进行重组整编而成，是直属于国家发展改革委的中央企业，目前位列世界企业排行榜前500名以内。印度项目是中国电建集团一个海外EPC工程项目，是2005年通过投标获得燃煤机组的总承包合同，合同规定总承包商的施工内容包括6台容量100兆瓦的燃煤发电机组及脱硫设备、煤仓、道路、厂房及辅助生产设施等的设计采购，完成性能测试和160小时试运行考核以及业主运行维修人员的培训，工期为合同生效后18个月第一台机组移交。为了项目顺利实施，电建集团在承揽项目后的第一时间就设立了专门的成本控制工作组，对成本预测、控制、实施等各个环节予以把控，系统地实现了项目的成本控制管理。具体而言，项目的成本控制管理主要从以下几个方面着手进行。

（一）编制项目总体预算表

电建集团根据总承包合同及附件，对项目进行结构分解，制订了总体进度计划，进行了项目成本总体预算，并据此与项目部、采购部、工程技术部、综合办公室等相关责任部门签订了考核责任书，确保项目的成本、质量、进度等关键指标的有效控制，实现项目预期的利润。项目成本预算表共涉及19个类目，具体包括设备采购费用、建筑及安装工程费、勘测设计费、合同部运输费、监理费、工程部质量检测费、培训费、调试费、实验检测费、中介咨询费、直接管理费、间接管理费、财务费用、税费、对外奖励费、人工费、机械折旧及修理费、公关费及不可预见费用。分别由项目部、财务部、工程管理部、资产部、质保部、合同部及综合办公室等多个部门负责各类目的预算及控制。

（二）采取矩阵式组织结构负责各部分成本控制(www.xing528.com)

在印度EPC项目签订以后，公司对项目采取项目经理负责制，实行矩阵式管理模式，在公司内部设立采购、工程、技术、资产、财务、综合办公室等多个职能部门，分别负责印度EPC项目的设备采购、建筑和工程分包安装、调试及运行分包、保函、融资、银行贷款等。公司还针对印度EPC项目成立现场项目部，其中设有项目经理、商务经理、总工、专业工程师、技师、专职管理人员等岗位，分别由公司的采购、工程、技术、资产、财务、综合办公室等职能部门的专业人员派驻项目部，协助项目经理协调现场的设计、采购、建筑安装、工程款收付和合同管理等事务，同时接受项目经理和公司职能部门经理的双重领导。

（三）对精准实现成本预算实施监管

项目组织结构确定后，EPC项目通过成本预测、成本计划、成本控制、成本预算、成本决算、成本分析和成本考核对项目中的成本进行管理，公司管理层按照工程部和财务部根据合同范围和价款作出的成本预测确定项目的总体成本目标，向现场项目部下达项目成本控制目标；项目部制定成本分解结构，商务经理编制成本计划，项目部财务进行成本预算并编制月度财务报表，公司技术部对工程结算进行审核，项目部进行成本决算，编制成本总结资料并按规定存档。公司对项目部进行成本考核，项目部对项目各岗位进行成本考核，环环相扣。为了更好地鼓励项目人员参与EPC项目管理，公司人力资源部实行了绩效考核，采取奖罚分明的制度。

发展中国家经济对能源和基础设施建设的迫切需要，为中国工程承包企业开拓海外市场提供了重大机遇。随着技术的发展及工程要求的提高，对企业管理等各方面的要求也越来越精准。如何在竞争中求得生存和发展，项目的成本控制对工程承包商越来越重要。在今后的实际工作中，中国工程承包企业要不断加强成本管理相关理论的研究和运用，选择有效的先进成本控制手段，在实践工作中大胆运用。搜集、整理项目过程中的基础信息和资料，总结工程中存在的问题，分析原因，提出解决方案，力求运用成本控制体系实现项目的良好运营和盈利。