供应链管理的内容及其实现方式

供应链管理的内容包括：供应商管理、采购管理、库存管理、配送管理、分销渠道管理和客户服务管理。

1.供应商管理

现代企业生产管理越来越向产、供、销一体化管理发展。好的供应商是供应链的关键环节，供应商的管理也成为供应链管理的一项主要内容。特别是及时生产制造商，更是十分重视对供应商的管理，因为他们追求的是零库存。这种零库存只是使自己实现零库存，却使供应商不得不增加库存。零件或原料的运送延迟、缺货或残次物品都会为制造商带来严重的不良后果，如生产计划中断、存货成本增加、产成品运送延迟等。

2.采购管理

采购作业的主要步骤如下：

（1）采购部门收到正式请求 正式请求的内容包括：所需物料细项说明、质量与数量、期望交货日期和采购申请人。

（2）采购部门选择供应商 采购部门必须选择合适的供应商，如果在当前文件清单上找不到合适的，就应该立刻去找新的供应商。选择供应商时可以参考供应商分级，当考虑到某供应商的未来业绩呈上升趋势时，还应更新分级信息。

（3）采购部门向供应商订货 如果订单涉及的费用很大，尤其一次性购买设备的情况下，往往要求供应商投标，此时需要生产和设计人员来帮助采购部门与供应商进行协商。数量大、经常使用的细项可以使用总购货订单的方法，一般情况下，每年只需和供应商协商一次价格，其后一年内的价格都遵照它来执行；中等数量的细项既可以用总购货订单的方法，也可以采用个别订货的方法；少量购买可由需要订货的生产单位直接与供应商联系。

（4）监督订单 例行追查订单，尤其是对那些数量很大或交货时间长的订单，能使采购部门预见到供货情况，并将这些情况传递到相关部门。同样，有关部门也必须把所需数量与交货变化及时传递给采购部门。

（5）接收供货 收货部门必须检查供应商交付的货物质量与数量，同时通知采购、会计与需要货物的生产单位。如果货物不符合要求，就必须将其退回给供应商并要求赔偿或替换。

（6）集中与分散采购 采购可以是集中式，也可以是分散式。集中采购指的是所有采购任务都由一个专门部门负责，而分散采购则指各部门自行满足其采购需求。集中采购可以得到比分散采购更低的价格，还能获得更好的服务；另外，集中采购是把专项任务分配给专职人员，由于他们全神贯注于专门事务，往往使工作更有效。分散采购一般比集中采购快，在各部门极度分散的情况下，分散采购还能通过就地购买节约运输成本。有些企业同时运用以上两种方法进行采购，少量订货与紧急订货可以由各部门就地采购，而大量、高价值物品则采用集中采购。

3.库存管理

传统的库存管理仅仅是对自身库存物资的管理与控制，它们往往只是着眼于降低自身的库存水平与库存持有费用，而把库存物资往其上游或下游实行转移。而供应链下的库存管理则把视野从自身扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链网络上来，和它们之间充分交换库存信息，相互协调共同管理库存，实现整体库存的下降，甚至有可能实现零库存。

库存管理的重点是库存控制。库存控制的方法很多，常用的有经济批量法、定期控制法和ABC重点管理法。经济批量法在本书第四章中已作介绍，这里介绍ABC重点管理法。

ABC重点管理法的具体做法是先把物资分类，再按重要程度不同分别控制。库存物资按企业的物资品种以及占用资金的多少，可分为A、B、C三大类。

A类物资：品种约占15%，占有资金75%左右；

B类物资：品种约占30%，占用资金20%左右；

C类物资：品种约占55%，占用资金5%左右。

这三类物资重要程度不同，A类物资最重要；B类物资次之；C类物资再次之。这就为库存控制工作抓住重点、照顾一般提供了依据。

对A类物资实行重点、严格控制。A类物资的采购订货，必须尽量缩短供应间隔时间，选择最优的订购批量，采取重点措施加强控制。

对B类物资也应引起重视，适当控制。在采购中，其订货数量可适当照顾到让供应商确定合理的生产批量以及选择合理的运输方式。

对C类物资放宽控制或一般控制。由于C类物资品种繁多复杂，资金占用又小，如果订货次数过于频繁，不仅工作量大，而且也没有必要。一般来说，根据供应条件，规定该物资的最大储备量和最小储备量，当储备量降到了最小时，一次订货到最大储备量，以后照此办理，不必重新计算。这样就有利于采购部门和仓库部门集中精力抓好A类和B类物资的采购和控制。但这不是绝对的，若对C类物资绝对不管，有时也会造成严重损失。

实行ABC重点管理法的好处是，对物资控制做到重点与一般相结合，有利于建立正常的物资秩序，有利于降低库存，节约仓库管理费用，节约资金，加速资金周转，提高经济效益，而且方法简便适用，也有利于简化控制工作。

4.配送管理

配送是一种集收货、分货、配货、配装、送货等多种功能于一体的物流形式，其特点是多品种、少批量、多批次。

供应链下的配送管理主要包括备货管理、理货管理和送货管理。

（1）备货管理 备货即指准备货物的一系列活动，它是配送的基础。备货管理包括两项具体活动：进货和存储。

1）进货。在专业化流通体制下，筹集货物的工作会出现两种情况：一，由提供配送服务的配送企业直接承担，一般是向生产企业订货或购货；二，选择商流、物流分开的模式进行配送，订货或购货等筹集货物的工作由货主（如生产企业）自己去做，配送组织只负责进货和集货（集中货物），货物的所有权属于事主（接受配送服务的需求者）。不管具体做法有何不同，就总体活动而言，筹集货物都是由订货（或购货）、进货、集货及相关的验货、结算等一系列活动组成的。

2）储存货物。储存货物是购货、进货活动的延续。在配送活动中，货物储存有两种表现形态：一种是暂存形态；另一种是储备（包括保险储备和周转储备）形态。暂存形态是指按照分拣、配货工序要求，在理货场地储存少量货物，这种形态的货物储存是为了适应“日配”、“即时配送”需要而设定的，其数量多少对下一个环节的工作方便与否会产生很大影响，但不会影响储存的总体效益。储备形态是按照一定时期配送要求和根据货源的到货情况（到货周期）有计划地确定的，它是使配送持续运作的资源保证。用于支持配送的货物储备有两种具体形态：周转储备和保险储备。然而不管是哪一种形态的储备，相对来说数量都比较多，因此，货物储备合理与否，会直接影响配送的总体效益。

（2）理货管理 理货是配送的一项重要内容，也是配送区别于一般送货的重要标志。理货包括货物分拣、配货、包装与再包装等活动。

货物分拣是指采用适当的方式，从储存的货物中分出（或拣选）用户所需要的货物。分拣货物一般采取两种方式来操作：一是摘取式，二是播种式。

1）摘取式分拣就像在果园中摘果子那样去拣选货物，具体做法是：作业人员拉着集货箱（或称分拣箱）在排列整齐的仓库货架间巡回走动，按照配送单上所列的品种、规格、数量将客户所需要的货物拣出并装入集货箱内。一般情况下，每次拣选只为一个客户配装，特殊情况下，也可以为两个以上的客户配装。目前，有的企业推广和应用自动化分拣技术，装配了自动化分拣设施，大大提高了分拣作业的劳动效率。

2）播种式分拣类似田野中的播种操作，具体做法是：将数量较多的同种货物集中运到发货场，然后，根据每个货物的发送量分别取出货物，并分别投放到每个代表用户的货位上，直到配货完毕。为了完好无损地运送货物和便于识别配备好的货物，有些经过分拣、配备好的货物需重新包装，并且要在包装物上贴上标签，记载货物的品种、数量、收货人的姓名、地址及运抵时间。

（3）送货管理 送货是配送活动的核心，也是备货和理货工序的延伸。在物流运输中，送货的表现形态实际上就是货物的配送运输，因此，常常以运输代表送货。但是，配送运输与通常所讲的“干线运输”是有很大区别的，前者多表现为对用户的末端运输和短距离运输，并且运输的次数比较多；后者多为长距离运输和一次性运输。由于配送中的送货需面对众多的客户，并且要多方向运输，因此在送货过程中，常常进行运输方式、运输路线和运输工具的选择。按照配送合理化的要求，必须在全面计划合理的、距离较短的货运路线，选择经济、迅速、安全的运输方式和适宜的运输工具。通常，配送中的送货都把汽车（包括专用车）作为主要的运输工具。

5.分销渠道管理

（1）分销渠道成员间的关系 从系统角度来看，分销渠道可以被看作是参与产品和服务过程中的企业构成的系统。所谓关系是指成员之间的联系方式和地位。从商业活动一开始，管理者们就开始关心渠道中客户、供应商关系的发展和定位问题。只有通过渠道范围内的合作，将供应链关系中的主要参与者联系在一起，营销活动和物流活动才能顺利进行。

（2）分销渠道的设计 在具体设计渠道结构时，管理者必须考虑下述因素。(www.xing528.com)

1）市场覆盖率，主要包括：需要了解潜在客户群的购买动机；选择适合不同类型产品的分销方式；考虑所选中间商的物流能力和容量；考虑采取有关方法和措施对渠道成员进行一定程度的控制，保证产品和售后服务的质量，确保企业的长远利益。

2）产品特性。分销渠道中销售的主要是产品或服务，因此，渠道设计中需要重点考虑产品特性。一般来说，渠道的设计者需要分析产品的9种特性：产品价值、产品的技术特性、市场对产品的认同程度、产品的可替代性、产品的体积、产品是否容易腐烂变质、产品市场集中程度、产品的季节性以及产品系列的深度和广度。

3）客户服务目标。客户服务是营销组合中最重要的因素，它可以使产品产生差异化或影响产品的市场价格。客户服务是一个复杂的概念，为了在分销渠道中获得高水平的客户服务，在渠道设计中需要考虑产品的可获得性、订单处理周期和客户与制造商品之间的信息沟通能力。

4）利润。渠道设计过程中，设计者可以先设计出一些渠道结构的备选方案，然后以每个方案的成本和收益的估计值为基础，用财务会计的方法（如方案的可分配利润、实际收益等）判断哪个方案较优或最优。

（3）渠道设计的步骤 一般企业在初步设计好渠道结构后，如果企业有新产品问世，或现有的供应链不能良好地适应经营环境的变化（如客户需求的变化、竞争态势的改变、政府规定、产品系列的更换等），无法实现其整体目标时，企业就需要考虑重新设计渠道结构。所以说，渠道设计是一个动态的过程。实际设计过程一般可按如下步骤进行：

①建立渠道目标。

②形成渠道战略。

③确定渠道结构的备选方案。

④评估渠道结构和各备选方案。

⑤选择渠道结构。

⑥确定候选的渠道成员。

⑦评估并选择渠道成员。

⑧评估渠道绩效。

⑨如果渠道目标未能实现，或是出现了有创意的新渠道设计方案时，重新确定渠道备选方案，并重复④～⑧步骤。

（4）分销渠道的评估 渠道绩效评估一般有定性和定量两种方法。定性方法包括：渠道成员协作的程度、渠道成员矛盾冲突的程度和所需信息的可获取程度等。定量方法有：每单元的分销成本、履行订单的出错率和商品的破损率等。渠道绩效评估没有通用的标准，企业可以根据自身的战略目标、运营环境及客户的特殊需求等设计适合自己的标准。

6.客户服务管理

从供应链管理的角度看，客户可以是最终的消费者，可以是渠道成员（如制造商、零售商、批发商、代理商），也可以是企业内部的某个部门或某个物流作业单位。客户服务的组成要素分为三类：交易前要素、交易中要素和交易后要素。

（1）交易前要素 交易前要素是指企业为开展良好的客户服务创造适宜的环境。为了稳步持久地开展客户活动，企业必须对交易前要素做好准备：

1）客户服务条例。客户服务条例应以正式文件的形式反映客户的需要，阐明服务的标准，明确每个员工的责任和具体服务内容。所规定的每项服务不仅要可度量、可考核，还应有可操作性。

2）客户服务文本。通过该文本客户可以了解自己能够获得什么样的服务，否则客户可能产生一些不切实际的要求。同时，客户也可以知道在没有得到应有的服务时该与谁联系，以什么方式联系。

3）系统柔性。物流系统在设计时要注意柔性和必要的应急措施，以便顺利地响应诸如原材料短缺、自然灾害、劳动力紧张等突发事件。

4）管理咨询服务。企业应当为客户（特别是中间商）提供购买、存储等方面的管理咨询服务。这种服务具体方式包括发放培训手册、举办培训班、面对面咨询等。

（2）交易中要素 交易中要素指直接发生在交货过程中的客户服务，主要包括下述内容。

1）缺货水平。对每一次缺货情况要根据具体产品和客户作完备记录，以便发现潜在的问题。当缺货发生时，企业要为客户提供合适的替代产品，或尽可能地从其他地方调运，或向客户承诺一旦有货立即安排运送，目的在于尽可能保持客户的忠诚度，留住客户。

2）订货信息。向客户快速准确地提供商品的库存信息以及预计的运送日期。对客户的购买需求，企业有时难以一次完全满足，需要通过延期订货、分批运送来完成。延期订货发生的次数及相应的订货周期是评估物流系统运作优劣的重要指标。延期订货处理不当则容易造成脱销，对此，企业要予以高度重视。

3）信息的准确性。客户不仅希望快速获得广泛的数据信息，同时也要求这些订货和库存的信息是准确无误的。企业对不准确的数据应当注明并尽快更正。对经常发生的信息失真要特别关注并努力改进。

4）订货周期的稳定性。客户往往更加关心订货周期的稳定性，当然，随着对时间竞争的日益关注，也开始重视缩短整个订货周期。

5）特殊货运。有些订单的送货不能通过常规的方式进行，而要借助特殊的货运方式。例如，有的货物需快速运送或需要特殊的运送条件。企业提供特殊货运的成本虽然高于正常运送的成本，但失去客户的代价可能更加高昂。

6）交叉多点运输。企业为避免脱销，有时需要从多个生产点或配送中心向客户运送货物，这也是应付延期订货的策略之一。

7）替代产品。客户所订购的某种产品暂时缺货时，不同规格的同种产品或者其他品牌的类似产品可能也能够满足客户的需要，这种情况在现实中时有发生。

8）订货的便利性。指客户下订单的便利程度。客户总是喜欢同便利和友好的卖方打交道。如果单据格式不正规，用语含糊不清，或在电话中等待过久，客户都有可能产生不满，从而影响客户与企业的关系。

（3）交易后要素

1）安装、保修、更换、提供零配件。这些要素是客户在作出购买决策时经常考虑到的，特别对于一些设备，客户购进之后发生的维护费用甚至远大于初次购买的费用。

2）产品跟踪。为防止客户因产品问题而投诉，企业必须对售出的产品进行跟踪，并及时从市场上收回存在隐患的产品。

3）客户的抱怨、投诉和退货。为消除客户的抱怨，需要一个准确的在线信息系统处理来自客户的意见，监控事态的发展，并向客户提供最新的信息。企业对待客户抱怨要有明确的处理规定，以便尽可能及时有效地维护客户的忠诚度。

4）临时借用。当客户所购买的产品尚未到货或先前购买的产品正在维修时，暂时将企业的备用品借给客户使用。例如，一些汽车经销商在客户的汽车维修时将车免费借给客户暂时使用，这样既给客户提供了便利，也可以增强客户的忠诚度。