汽车营销市场环境分析：单元二优化标题

一、SWOT 分析法

SWOT 分析法是市场营销环境中最常用的一种方法，它是英文Strength（优势）、Weak（劣势）、Opportunity（机会）、Threaten（威胁）的缩写。SWOT 分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析。分析时，应把所有的内部因素（包括公司的优势和劣势）都集中在一起，然后使用外部力量来对这些因素进行评估。这些外部力量包括机会和威胁，它们是由竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。

（一）外部环境分析（机会与威胁）

任何一个企业，在它的整个运作过程中，总是存在着不等的机遇和挑战。它们有可能成为企业进一步发展的动力，也有可能成为制约企业发展的关键因素，直接影响企业的盈利程度和市场地位。准确地确认企业的机会和威胁对制定企业经营战略有着极其重要的作用。企业的外部威胁主要表现为以下几种情况：

（1）市场将出现更为强劲的对手。

（2）市场将出现其他类似产品，替代品将直接影响企业的市场份额。

（3）汇率和外贸政策的不利变动。

（4）人口特征、社会消费方式的不利变动。

（5）客户或供应商的谈判能力提高。

（6）市场需求减少。

（7）地区经济发展停滞，经济萧条。

不管是遇到以上哪一种情况，公司管理者都应当及时确认，并尽快做出评价和采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所带来的影响。

不同的企业去感受外界环境所带来的影响是不均衡的，就算是同样的一个环境因素，对某些企业而言可能是机遇，但对某些企业而言却可能是危机。如政府颁布某种法律，诸如《环境保护法》，它对造成环境污染的企业来说，就构成了巨大的威胁。企业的目标、任务及资源同环境机会相矛盾，如人们对自行车的需求转为对摩托车的需求，给自行车厂的目标与资源同这一环境机会就相矛盾。自行车厂要将“环境机会”变成“企业机会”，需淘汰原来的产品，更换全部设备，必须培训、学习新的生产技术，这对自行车厂无疑是一种威胁。摩托车的需求量增加，自行车的销售量必然减少，给自行车厂又会增加一份威胁。所以，外界环境能否为企业带来新的机遇主要取决于企业所制定的目标、资源和任务是否与该环境相协调，是否能适应该环境下的发展。环境机会能否成为企业的机会，要看此环境机会是否与企业目标、资源及任务相一致，企业利用此环境机会能否获得比其竞争者更多的利益。

（二）内部环境分析（优势与劣势）

波士顿咨询公司的负责人乔治·斯托克提出，能获胜的公司是取得公司内部优势的企业，而不仅仅是只抓住公司的核心能力。影响公司内部环境的因素有很多，主要体现在以下几个方面：

（1）缺乏具有竞争意义的技能技术。

（2）缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产。

（3）关键领域里的竞争能力正在丧失。

（4）缺乏合理的管理模式和管理方法。

很多企业非常重视外部环境对企业的影响，却经常忽略内部环境因素的制约。其实企业的内部环境才是企业发展的根本，很多时候企业发展慢并不是因为它们的产品缺少竞争力，也不是说它们的员工不卖力，而是因为企业部门相互之间不能很好地协调配合。例如，有些汽车公司技术人员轻视销售人员，认为他们“不懂技术只会耍嘴皮子”；而销售人员又看不起服务人员，认为他们是“不会做生意的推销员”。这样的相互贬低，造成一种逆向循环。对任何一个企业而言，部门之间的和谐协调、员工之间的团队精神，员工对自己企业的热爱是企业解决一切内部环境问题，使企业持续发展的关键所在。没有一个企业可以依靠一两个部门的成功而辉煌。如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、客户问题的解决时间等，每一个程序都在创造价值，并且需要内部各部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力，但如何来管理和开发仍是一个挑战。斯托克把它称为能力基础的竞争。

客观分析企业所存在的内外影响因素，找到和解决企业所存在的问题至关重要，但发现并解决企业所存在的所有问题，化劣势为优势，并不一定是最好的解决途径。对企业而言，解决问题的关键在于很好地分析企业所拥有的优势和劣势，使它能很好地融合于企业的发展计划中，在保证自己优势的同时获取和发展一个新的机遇。

（三）SWOT 分析法的程序

SWOT 分析最终所要达到的是企业内部和外部环境的平衡。这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。SWOT 分析法的程序包括以下几个步骤：

1.罗列企业的优势与劣势，可能出现的机会与威胁

一般情况下，企业可以通过制定SWOT 分析表来完成这一步骤。在制作SWOT 分析表的时候可以按照以下几个步骤来进行：

（1）客观地分析企业的现状，找出企业的优势和劣势。

（2）把识别出的所有优势分成两组，并以以下原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。

（3）用同样的方法把所有劣势分成两组。一组与机会有关，另一组与威胁有关。

（4）构建一个表格，每格占l/4。

（5）将公司的优势与劣势和机会与威胁配对，分别放在每个格子中。

SWOT 表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡，具体如图2.13 所示。

图2.13　SWOT 分析法

2.优势与劣势、机会与威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT 战略

SWOT 分析还可以作为选择和制定战略的一种方法，因为它提供了四种战略，即SO 战略、WO 战略、ST 战略和WT 战略（见表2.22）。

表2.22　SWOT 矩阵

SO 战略就是依靠内部优势抓住外部机会的战略。如一个资源雄厚（内在优势）的企业发现某一国际市场未曾饱和（外在机会），那么它就应该采取SO 战略去开拓这一国际市场。

WO 战略是利用外部机会改进内部弱点的战略。如一个面对计算机服务需求增长的企业（外在机会），却十分缺乏技术专家（内在劣势），那么就应该采用WO 战略，培养或聘请技术专家，或购入一个高技术的计算机公司。

ST 战略就是利用企业的优势，避免或减轻外部威胁的打击。如一个企业的销售渠道（内在优势）很多，但是由于各种限制又不允许它经营其他商品（外在威胁），那么就应该采取ST 战略，走集中型、多样化的道路。

WT 战略就是直接克服内部弱点和避免外部威胁的战略。如一个商品质量差（内在劣势），供应渠道不可靠（外在威胁）的企业应该采取WT 战略，强化企业管理，提高产品质量，稳定供应渠道，或走联合、合并之路，以谋生存和发展。

SWOT 方法的基本点就是，企业战略的制定必须使其内部能力（强处和弱点）与外部环境（机遇和威胁）相适应，以获取经营的成功。

3.确定具体战略

对SO、ST、WO、WT 战略进行分类和选择，确定企业目前应该采取的具体战略。

（四）SWOT 分析的主要内容

1.优势与劣势分析（SW 分析）

优势与劣势分析又称内部环境分析，是指站在现有潜在客户的角度，通过对企业自身的审视，对影响汽车营销活动和业务发展的各种内部因素进行分析，找出其拥有的优势和劣势，确定企业市场地位的过程。

（1）优势与劣势分析的方法。把进行优势与劣势分析所需要的信息资料收集完成后，就可以将企业的各项能力用数量指数表示出来，从而了解企业的优势与劣势所在，方法如表2.23 所示。

表2.23　企业优势与劣势分析

第一列的项目栏列出了汽车制造企业或销售与维修服务企业的内部环境的主要因素。根据企业的不同情况，可以进行项目的增减，但要注意分类列出。

第二列的评价栏是对各个项目的评价。把评价结果量化，以百分制的形式给出。分数越高，表示评价越好。

第三列的权数栏表明了各个项目在总体评价中所起的作用与重要性。权数在0 到l 之间，项目的重要程度越高权数就应越大，应根据企业所处行业的情况、企业自身具体情形决定，同时也受到分析人员个人倾向的影响。权数的给定还有一个限制，就是每一类中的各项权数之和为1。

第四列的结果栏表示各个类目的最终得分。类目得分=∑（各项目得分×对应权数）。将各类得分进行比较，就可以了解企业的优势是什么，劣势是什么。

根据表2.23 的数据，可以整理出表2.24 的各项数据。

表2.24　企业优势与劣势分析

需要说明的是，表2.24 中各个类目权数的确定不仅受到行业特点和企业状况的制约，同时还会受分析人倾向的影响。如果分析人属于谨慎型，那么抗风险性能力的权数就会设得高一些；如果分析人敢于冒风险，则该权数就会低一些。最后得出的综合值就是企业的市场得分，企业的综合值=∑（各项目得分×对应权数），这一结果表明企业在市场中的地位。

（2）企业优势与劣势的把握。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有竞争优势，势必会吸引竞争对手的注意。一般来说，首先，企业经过一段时期的努力，能够建立起某种竞争优势；其次，企业会处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；最后，如果竞争对手直接进攻企业的优势，或采取其他更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

影响企业竞争优势持续时间的关键因素主要有3 个：建立这种优势要多长时间？能够获得的优势有多大？竞争对手做出有力反应需要多长时间？如果企业分析清楚了这3 个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

2.机会与威胁分析（OT 分析）

机会与威胁分析（OT 分析）属于外部环境分析。

（1）机会分析，如图2.14 所示。

第一类机会是最令人向往的，吸引力大且成功概率高。吸引力大，表明汽车营销活动的影响很大，同时在此项业务上成功的可能性也就大，应抓住这样的良机来加速发展。

图2.14　机会矩阵

第二类机会是应谨慎考虑的，吸引力大但成功概率不高。虽然这类机会的吸引力很大，但成功的可能性小，不宜盲目跟风行动。

第三类机会是要着力分析的，吸引力小但成功概率高。虽然这类机会的吸引力不大，但成功的可能性很大，此时应该深入进行效益分析。如果发现利用这一机会获得的收益大付出的成本，也可以考虑利用这一机会，促进企业营销活动的开展。

第四类机会是不应考虑的。因为这类机会对营销活动的影响不大，企业利用这一机会的成功概率又小。

这里要说明的是，机会所处的位置是变化的，第二类机会可能会因自身的某些改变而变为第一类机会，第一类机会也可能因环境因素的相互作用而变成第三类机会。因此，企业应做好环境监测，更好地利用机会，推动企业的发展。

（2）威胁分析，如图2.15 所示。

(www.xing528.com)

图2.15　威胁矩阵

第一类威胁要高度重视并着力化解。这类威胁对汽车企业营销活动的影响很大，同时发生的可能性也很大。因此，对于这类威胁，一方面要密切地监控，另一方面要形成一套良好的常备反应机制，在威胁来临时迅速将其化解，将损失减少到最小。

第二类威胁对汽车企业营销活动的影响很大，但发生的可能性小。对这类威胁，要有一套灵敏的预警机制，不能因为其发生的可能性小而忽略它，同时还要有良好的应对措施。

第三类威胁是汽车企业在生产经营过程中经常遇到的，它对企业营销活动的影响很小，但是发生的可能性大。对这些威胁，企业要及时解决，不能因为其影响力不大而搁置起来，不然很可能会发生变化，造成巨大的影响。

第四类威胁对汽车企业营销活动的影响不大，发生的可能性也不大。对这类威胁，要注意其动向，一经发现就及时解决，避免其转化为其他形式的威胁。

与机会一样，威胁也是会发生变化的，如第三类威胁可能因我们的不予理睬而变成第一类威胁，第二类威胁也可能因为应对措施得当而转化为第四类威胁。

（3）综合分析。将机会分析与威胁分析结合起来，并将其运用到汽车企业的营销活动中，就可以了解这项业务所处的外部环境，从而为相关的营销决策提供依据。具体分析如图2.16 所示。

图2.16　机会威胁综合分析矩阵

第一类业务是理想的业务，拥有的机会多，受到的威胁少，是企业应着力发展的业务。

第二类业务所拥有的机会虽多，但受到的威胁也很多，是风险类业务。企业应慎重考虑，做好风险收益分析。

第三类业务所面临的机会与威胁都很少，一般是已经成熟的业务。企业在这类业务中所占的市场份额如果较大，则可以加强发展，新加入者不适宜开展这类业务。

第四类业务是企业不愿做的业务，面临的威胁很多，拥有的机会却很少，是企业经营中的麻烦业务。企业可以考虑从这类业务中撤出。

通过对机会和威胁的分析，汽车营销人员就能够清晰地了解企业所处的外部环境，再根据企业的情况进行恰当的营销策划，就可以推动企业营销活动的发展。

根据企业资源组合情况确认企业的关键能力和关键限制（见表2.25）。

表2.25　SWOT 分析的主要控制因素

二、汽车企业适应环境变化的策略

对汽车企业营销最大的挑战来自不断变化的营销环境。不同的汽车企业成功的原因固然不尽相同，但有一点是共同的，即能抓住汽车市场营销环境机会，适应环境变化，并能预测环境发展趋势，主动调整营销战略。而环境变化所带来的威胁，一般不为汽车企业所控制，但企业可以冷静分析环境的变化，采取不同策略沉着应付。面对环境威胁，企业可以采取以下3 种策略：

（1）促变策略（对抗策略）。这种策略要求尽量限制或扭转不利因素的发展。比如汽车企业通过各种方式促使或阻止政府或立法机关通过或不通过某项政策或法律，从而赢得较好的政策法律环境。显然企业在采用此种策略时必须要以企业有足够的影响力为基础，一般只有大型企业才具有采用此种策略的条件。此外，企业在采取此种策略时，其主张和所作所为，不能倒行逆施，而应同潮流趋势一致。

（2）减轻策略。即通过市场营销组合来增强对环境的适应，以减轻环境威胁的严重性。此种策略适宜于企业在不能控制不利因素发展时采用。它是一种尽量减轻营销损失程度的策略。一般而言，环境威胁只对企业市场营销的现状或现行做法构成威胁，并不意味着企业就别无他途。企业只要认真分析环境变化的特点，找到新的营销机会，及时调整营销策略，不仅减轻营销损失是可能的，而且谋求更大的发展也是可能的。

（3）转移策略。这种策略要求企业将面临环境威胁的产品转移到其他市场上去，或者将投资转移到其他更为有利的产业上去。如汽车公司面对竞争激烈的行业环境，将部分资金投入到房地产、烟草等其他行业，实行多元化经营。

在分析评价环境时，企业应特别注意分析那些表面上看起来对企业产生较大威胁，而同时又潜藏着某些机会的环境，以便及时将环境威胁转化为企业机会。企业决策层要根据对环境的变化评价结果，迅速调整有关营销决策，使企业营销活动与环境变化保持动态平衡。

三、汽车企业调节市场需求的策略

调节市场需求的水平、时间和特性，使之与供给相协调，是营销管理者的重要任务。现代市场营销理论总结出多种调节市场需求的方法。

（1）扭转性经营。即采取适当的营销措施，改变客户对本企业产品的信念和态度，把否定需求改为肯定需求。此策略适合于在客户对本企业产品存有偏见或缺乏了解等情况下采用。

（2）刺激性经营。即设法引起客户的注意和兴趣，刺激需求，扩大需求规模。此策略一般适合于企业将已成功的新产品推向市场。

（3）开发性营销。当客户对现有产品已感到不满足，希望能有一种更好的产品取代时，即意味着某种新产品就有了潜在需求，企业应尽快推出适合客户需要的新产品，将客户的潜在需求变为现实需求。

（4）维持性营销。当某种产品目前的需求水平与企业期望的需求水平基本吻合，出现更大规模需求的可能性不大时，宜采用此策略，即维持营销现状，不再对此产品做更多的投资。

（5）限制性营销。当产品呈现供求不平衡时，企业可以通过宣传引导、提价等措施，以抑制部分需求；当产品供过于求时，企业可以加强促销，以扩大需求，必要时还必须减少产品的供给，实行限制性营销。

市场营销管理的实质就是需求管理，这说明了调节市场需求对企业市场营销的重要性，也体现了企业市场营销的水平。

【任务实施】

典型学习情境一

环境因素的资料收集

（1）运用市场调研进行营销环境因素的资料收集。

营销环境的因素包括宏观因素和微观因素，具体内容见本任务“知识准备”中相关内容。

① 可采用深入的专家访谈法收集相关专家的看法。

② 与一线销售人员进行交流，收集相关信息。

③ 运用文案调查法收集相关数据。

④ 采用各种市场调研方法收集第一手资料。

（2）对收集到的数据进行以下归类整理：

机会：

威胁：

优势：

劣势：

（3）对优势和劣势进行分析，指出我们的卖点和缺陷。

卖点：

缺陷：

（4）运用环境分析综合评价矩阵图对机会与威胁进行评估。

典型学习情境二

运用SWOT 分析法分析收集到的数据

（1）根据前文所述SWOT 分析程序进行分析、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁，如图2.17 所示。

图2.17　SWOT 分析

（2）优势与劣势、机会与威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT 战略，并把分析的相关战略填入表2.26。

表2.26　SWOT 矩阵

（3）对SO、ST、WO、WT 战略进行分类和选择，确定企业目前应该采取的具体战略。

（4）对分析结果进行小结，提出相关建议。

【任务评价】

任务完成后，需要通过自我评价与反馈，看是否达到了预定要求。如果未达到既定学习目标，请调整学习计划进行自我完善。本学习任务可根据以下几个方面进行评价与反馈：

（1）你了解影响汽车市场营销环境的宏观与微观因素吗？

（2）你会运用各种方法收集影响汽车市场营销环境的因素吗？

（3）你能对影响汽车营销环境的因素进行SWOT 分析吗？

（4）你会对企业的优势与劣势因素进行分析吗？

（5）你会对机会与威胁进行价值评估吗？

（6）你会运用SWOT 分析法确定企业目前应该采取的具体战略吗？

如果自我评价未通过，请从以下几个方面调整学习计划再改进：

（1）结合本次任务的复习思考题进行知识点的学习。

（2）通过市场营销环境分析实训进行技能操作训练。

（3）到汽车4S 店观摩学习。