运用退、让、舍、给的智慧：打造成功人生

思考

为什么企业进步非常缓慢？为什么获取结果非常艰难？为什么收益总是不令人满意？为什么拿到的绩效与预期差距甚远？

要想成为一个真正优秀的企业管理者，有四个字是你首先要领会到的。它们是我在十几年经营企业的过程中，所体悟出来的，能让领导运用于无形的四个字。此时此刻，我愿意倾尽所有和大家分享。我希望正在捧读此书的你拿出最好的状态，让我们产生最好的互动！这个四个字就是“退”、“让”、“舍”、“给”。只有学会运用退、让、舍、给的智慧，才能让自己真正获得解放，企业得到重生。

什么是“退”？如何去“退”？

退是进，退一步是为了进两步。

“知退”和“善退”是管理过程中不可缺少的艺术。适度退让，在许多场合都不失为一种争取主动、扭转时局的上策，也是管理者必备的谋略之一。知道进退、善于进退的管理者，才能运筹帷幄，妥善解决矛盾，使事物朝着有利于实现自己预期目标的方向发展。

以退为进，想想看，如果你培养更多的管理者，你就可以当总经理了；如果你培养了更多的总经理，你就可以当董事长了；你培养更多的董事长，你就可以当董事局主席了。你能退吗？你能退出20%的股份，等于就激发了20个人为你奋斗的决心！你舍得退吗？所以，我送给你三个字——退是进。

很多人就是不懂得“退”，你要那么多的东西是没有用的。当你往后退的时候，实际上你给了团队成员更多的机会，给了他们更多的空间和更大的可能。如果你一直站在一个讲台上，那么就没有人再能站在你这个位置了。可是，当你往后退一步的时候，就会多一个人可以站在那里。你往后退得越多，就会有越多的人站上来，来支撑这一块空间，来吸引更多的观众、更多的合作伙伴。

哲理感悟

世界级杰出的经营之神松下幸之助是世界著名的松下电器公司创始人，他一生坚持以自己的善意安身立命、为人处世，严格遵循商业道德，从不乘人之危，因此获得了广泛的赞美。

松下幸之助曾经讲过：“当我有100个员工的时候，我站在最前面身体力行，做个领军人物；当我有1000个员工的时候，我站在他们中间，给他们摇旗呐喊；当我有10000名员工的时候，我就站在他们的身后，为他们加油，去推动他们、帮助他们、协助他们；当我有10万名员工的时候，我即便想在后面推动他们、协助他们，我也力不从心了，我唯一能做的只是双手合十，向我的员工膜拜，像拜佛一样虔诚地去帮助他们，成就他们，协助他们，为他们服务。”

松下幸之助是这样说的，也是这样做的，正因为如此，他才能做成那么大的企业，才能获得“经营之神”的称号。

所以，如果你也想把企业做得更大，就要懂得如何“退”。而要做到这一点，每个企业的领导人就要放大自己的心胸。因为作为企业经营者，你退，则企业前进得越快。你的退会使你博取人心，会有更多的人和你一起促进企业的发展。因此，各位读者朋友，你一定要学会“退”。你可以先从职务上往下“退”，给更多人机会和空间，给更多人奖励和好处。未来一起共享，才会拥有更大的世界和舞台。

让是取，“让”得多，才能“取”得多。

什么叫让？讲一个我亲身体验可能让你更容易理解的故事。我到各地演讲，下雨天坐飞机，乘客不想被雨淋都想快速登上舷梯，争先恐后一起上，结果谁也不让谁，堵在舷梯口谁也进不去。这个时候，如果我跟对方说“您好，您先请”，对方就不好意思了，说“您先请”，我就可以跟他说声“谢谢”，就先进去了。

这就是“让是取”的哲学，“让”的目的是为了“取”。当你在让的时候，就会引发对方同样让，你会取得更大的结果和更大的空间。

如果我们互不相让的话，每个人要排很长的队才能上去。实际上，礼让的时候，你也在引发别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。如果在企业里什么都要争，它将会让内部纷争不断，这样怎么可能让企业快速增长呢？

领导心得

为“小家”成为小企业家，为“大家”成为大企业家。

世华为什么能有今天的发展？因为我从来都没有把世华智业集团当成我自己的企业，而是把它当成大家的企业。在我心中，我一直都明白：为“小家”成为小企业家，为“大家”成为大企业家。所以我才会把那么多的股份让出去，在配股仪式上，那些没有达标的同仁，我也把他们叫上台合影，而且还给他们起了一个很好的名称——预备股东。只要他们真正地为企业付出，为企业创造成果，第二年的配股名单上就一定会有他们的名字。

在世华智业集团，物质上的奖励仅仅只是一部分，我还在精神上对那些作出突出贡献的同仁进行表彰。物质和精神双管齐下，才能推动更多的人为我们分忧。

经典案例

你舍得“让”吗？

从2007年开始，每年十一，世华智业集团都会举办“世华精英荣誉表彰大会”，表彰那些为了世华而无怨无悔地贡献自己的青春和精力的同仁，公司会为这些做出突出贡献的优秀同仁颁发“感动世华年度人物”的奖项，这是世华智业集团精神表彰的最高荣誉。每一个获奖的同仁都感动得流泪满面，回到公司后，无不更加努力地工作，更加用心地付出。

原煜是我的文字助理，他毕业后不久就来到世华。刚来公司的时候，他担任学习顾问，但一开始他状况不是很好，虽然他很努力很付出很敬业很投入，但是他的业绩始终不太好，可他是那种爱护公司并能与公司融为一体的人，是不自私能为团队着想的人，而且也是随时随地焕发热情的人。他可以带动每一个同仁，私下也从来不说负面的语言，在公司一直都是积极正面，肯于付出的，所以公司一直留用他。

正是因为看重他的付出，世华举荐他做我的文字助理。我的演讲排的非常满，每次讲课需要调用的文字图片很多，但他几乎很少出错；每次出去谈判，需要的资料他都帮我准备的非常齐全。我经常工作到很晚，早上又要很早起来。然而光是有一点就让我异常感动，那就是他每天睡的比我晚，起的比我早，一年365天，天天如此。

因为原煜的突出表现，他连续两年获得“感动世华年度人物”的荣誉，三次获得世华智业集团的股份。获得“感动世华年度人物”称号的同仁，都可以把自己的父母亲人接过来，一同感受那神圣难忘的时刻。然而，记得他2008年他第一次当选“感动世华年度人物”时，他的父母因为有事没能来到会场，事后我专门坐飞机，又坐几小时的车来到他家，为他父母送上鲜花，并向他的家人致谢，因为他们为世华智业集团培育了优秀的人才，最后我向他们鞠了三个躬，他的家人感动得热泪盈眶。临走时，整个村子里的人都围过来为我送行。

此后原煜比以前工作更努力、更付出。只要是他负责的事情，无论多么困难，他都想办法解决。

如果你也能够舍得“让”，把更多的物质和精神奖励给优秀的同仁，那些为你公司做出贡献的同仁才会对你忠贞不渝，也就不会总想着离开你了。

对于与我合作的客户，我也是本着“让”的思想。我在全国范围内与很多人合作开过公司，每一次，我都会考虑到公与私的利益平衡。每到一个公司，都是我请客买单。我从来不在那些公司报销，这是我对自己的一个要求。我想我这样做的时候，每一个与我合作的人，他们会感觉到，我不会和大家斤斤计较。因为我只会让别人占便宜，不会让他们吃亏。只有当对方的心理能够平衡的时候，双方的合作才会愉快，才会减少摩擦，才会增进合作的动力。愿意与你合作的人越多，为你创造的价值就越大。

我常对人说，“吃亏是福”，因为当你吃亏的时候，所有的人都知道你是一个敢于吃亏的人，都愿意和你打交道，就不害怕你了。你就吃一次亏，却赢得了好的口碑，赢得了别人未来和你合作的机缘。假设你不愿意吃亏，并且老是想法占别人的便宜，这样一来，你就有了一个负面的广告，大家都会说：永远不要和这个人打交道，这种人不可以合作，因为他处处想占别人的便宜，他处处想从别人那里获得什么，没有一种合作的精神与态度。

如果你不具备这种“让”的精神，你未来将失去很多的机会。另一方面，如果你老是占别人的便宜，并且遇到了小人的话，这个小人心中不满，他为了报复你，就会来找你麻烦，祸事也就从此而起。如果你没占别人便宜，即便你遇到了小人，他也不会来报复你，因为占别人便宜的应是这个小人。你在这个过程中吃了亏，而这本身就是一份福报。所以，各位朋友，往往你“让”的时候，才是你“取”的时候。

自检

（1）在复制大量的接班人后，如何让管理者退，团队能够更好的进？其具体的步骤和计划是什么？

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（2）当接班人不断涌现的时候，如何能够继续凝聚所培育的优秀人才？如何实施以让为取的策略，让团队变得更加强大？

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舍是得，有舍才会有得。

何谓“舍”？在我们的语言习惯中，“舍”与“得”经常是连在一起用的。舍得，舍得，不舍不得。“舍”就是“得”，小舍有小得，大舍则大得，不舍则不得。所以，管理的学问不是如何去“得”，而是在于如何去“舍”，学会了“舍”才懂得了“得”。

如果今天你不舍，明天你怎么能够得到更多呢？这就是“要想取之，必先予之”。可是，世人常常只想取之，不想予之，只想得，不想舍，贪得无厌，最后的结果是失去更多。“舍”是“得”的前提，敢“大舍”的人才能“大得”。

哲理感悟

一个人出门办事，跋山涉水，好不辛苦。一次，他经过险峻的悬崖，一不小心，掉到深谷里去。这个人生命危在旦夕，双手在空中攀抓，刚好抓住崖壁上枯树的老枝，总算保住了生命，但人却悬荡在半空中，上下不得。正当他进退维谷，不知如何是好的时候，忽然看到慈悲的佛陀，站在悬崖上，慈祥地看着自己。他如同见到救星一般，立刻请求佛陀说：“佛陀！求求您慈悲，救救我吧！”

你敢“舍”掉自我吗？

佛陀慈祥地说：“我救你可以，但是你要听我的话，我才有办法救你上来。”那个人忙说：“佛陀，到了这种地步，我怎么敢不听您的话呢？随便您说什么，我全都听你的。”这时佛陀说：“好吧！既然这样，请你把攀住树枝的手放下！”那人一听，心想，把手一放，势必掉到万丈深渊，跌得粉身碎骨，哪里还能保得住性命？因此更加抓紧树枝不放，佛陀看到他执迷不悟，只好离他而去。

一生中，很多人最舍不得的就是这个“我”。很多管理也是如此，心中只有“我”，抓住权利不放，事必躬亲，这样他能不累吗？更为严重的是，舍不下自我，将大大阻碍企业的发展壮大。敢舍愿舍，就像这个人松开树枝，解脱自我，那么他就得到一个新的“我”，这就是“舍得”的智慧。

如果你到现在对同仁舍也舍不得，退也不愿意退，让也不想让，我告诉你，你的同仁会流向三个方向：

第一，去你的竞争对手那里工作；

第二，直接在你的公司造反；

第三，自己出去另立山头。

因此，卓越的管理一定要懂得授权，因为在你“松手”舍弃“自我”的一瞬间，在你做到了一般人都不敢大舍的举动之后，你提升的是自己，达到了另一种高度，同时也成就和成全了下属，进入了另一种帮助别人成长的境界。

“舍”不仅仅是对同仁舍得，还要对整个社会舍得，因为你的财富取自于社会，也一定要用之于社会，这样你才能得到社会各界的支持，你未来的路才能越走越宽。

领导心得

把钱舍得用在慈善事业上，你得到的将是同仁的向心力，客户的支持率，股东的自豪感，以及社会对你的认可度。

记得2007年我成立“岚昕大爱基金”，开始从事公益慈善事业后，整个集团内外都引起了巨大的反响。很多人愿意来世华智业集团上班，他们告诉我，他们之所以来世华智业集团就是冲着世华智业集团的大爱精神，觉得在这里工作有一种崇高感；很多同仁的父母亲人也非常认可我们，他们让自己的孩子在世华智业集团好好工作，因为他们认为我即然对陌生人都充满了大爱精神，对于自己的同仁更加不会亏待；很多客户也对我说，他们非常愿意支持我，来上我的课程也是间接做了慈善。当你的客户不再是跟你做商业上的交易，他觉得支持你是一种快乐的时候，那你所有的业务都会变得简单而有持续力。

哲理感悟

活着，真好

2008年5月12日14点28分，全世界震惊的时刻！

四川省汶川县，也许过去大家并不知晓的地方，在顷刻间，引起了全世界的关注，感到心痛的是因为地震带来了多少不幸，感到欣慰的是在不幸中又收到了多少真爱……

那个惊险的时刻，我正在西安演讲，当时我正在用心投入的讲一句话“我们今天的成功，不是自己武功了得，而是对手自废武功，才给了我们成功的机会”。突然听见有学员说：“姜老师，灯怎么在晃？投影仪不稳了？楼也在晃？”随后我感觉到楼层剧烈的左右晃动，紧接着就有学员在喊：“姜老师，地震了，我们赶紧跑！”当我们一起跑到宾馆附近的广场时，短短五分钟的时间，广场就围了三、四千人，恐慌中带着惊喜，相信那一刻都活明白了：活着，真好！

我经常想：如果地震中我被压在废墟中，我愿意用多少钱、多少物品、多少时间、多少精力、多少……来换取生命的存活？答案是无数，倾其所有！而上帝的恩赐让我平安如常，我应回应上天的偏爱。虽然与很多有爱心的大企业家相比，我在物质上不够有力，但我有仁爱之心，我要用心倾尽全力，尽我应尽之责。

随后跟同仁做了一个短暂的分享，我说：“生命随时都有可能发生意外，我们要珍惜当下的每一个时刻，以及那个时刻的人和事。当我们直面与体验死亡的时候，我们才能更深刻的活着，当我们冲出那个房间的时候，死神告诉我们可以放下一切……我们不再计较成败得失，更不会怨天恨地，刹那间，让每一个人学会了更感恩、更宽容、更珍重、更向往、更会爱……地震发生不久，我第一时间代表世华智业集团和“岚昕大爱基金”共捐赠512万元，帮扶多所学校恢复重建，资助数百名学生完成学业，并撰写《中国不哭》和《中国加油》，各首印2万册，同时拍摄《信念的力量》，共制作10000套，专门用于支援灾区人民重建心灵家园。汶川地震周年纪念日，我又带领100多名高管前往重灾区北川县、三台县再度捐赠280万元的教学设施及物资。

正是因为胸怀这样的“舍”，2009年，我又捐款200万在河南成立“岚昕助学专项基金”，用于支持河南省的教育事业，同时在河南捐赠120万元建立世华小学和捐赠200万用于华夏始祖黄帝故里的建设。在陕西，捐款1000万成立“陕西世华大爱教育基金”，为受灾严重的陕西城固水磨镇捐赠123万修建一所小学。与中国扶贫基金会合作，成立“世华大爱基金”，用于中国的扶贫事业。2010年初，与中国妇女发展基金会合作成立“华夏教育基金”，创办华夏管理大道社会责任论坛，自捐和募捐超过500万元，专门用于妇女儿童的救助。2010年4月14日，青海玉树又发生了地震。地震的第二天，我们就安排人买了300套被褥，拉了两车送到玉树。又在第一时间感召世华智业集团同仁捐款11万，公司和学校又捐了300多万。当云南发生特大旱情时，我又捐赠60万元用于当地的抗旱救灾。2013年雅安地震捐款100万元，我感召爱心企业家捐款超过1500万元。2014年8月，云南鲁甸地震，我带领世华智业集团首期向灾区捐赠50万元……

我的慈善事业不会停止，它会伴随我整个人生。在做慈善事业的过程中，我从来没有想过要得到些什么，然而，这些年我却得到了许多许多，这就是“舍”的最大回报。各位读者，你要那么多钱干什么，你把钱存在银行，还不如存在另一个特殊银行，这个特殊银行带给你的远远要比你在普通银行得到的利息多成千上万倍。你想不想知道是什么银行，如果你也能把钱存在这个银行，相信你得到的将会远远超过你所存储的。这个银行就是“因果银行”。

为了你的团队，你愿意“舍”；为了帮助更多人，你也愿意“舍”，我相信你的企业一定会大得，因为种善因得善果，种恶因得恶果，善恶本一念之差，结果却是千差万别。

领导心得

果即因，因即果，欲求果，先求因，即因即果。

古人曾说过：“积书予以子孙，子孙未必能够读懂；积金予以子孙，子孙未必能守住；积德予以子孙，子孙能够长久使用之。”一个企业家最大的成就不是自己拥有了更多的财富，而是帮助了更多的人拥有了财富；不是自己有多少部汽车，而是帮助同仁也能拥有自己的汽车；不是自己住进了豪华的别墅，而是你帮助了多少同仁解决了住房问题。想想看，当春节来临，你看到你的同仁都买上了房子的时候，你能够到他们家里过春节，这才是你最快乐的时光，才是最幸福的节日。因为他们的成就感就是你的成就感，他们的快乐感放大了你的快乐感，这才是人生的享受，这才叫做真正的企业家胸襟。

给是拿，先给才能拿。

管理者为什么要“给”？给与他们什么？我们知道，企业是依靠同仁来创造利润的，而要持久获得利润，管理者就要舍得从获利中分出相当一部分来给同仁，作为他们辛勤付出的奖励。那些只想自己赚钱而对同仁苛刻的管理者肯定不能获得持久的成功，适当的奖励措施，能让优秀的人才自动自发地把企业的兴衰与自己的利益紧密联系在一起，才不会对企业产生失落感，不会有“企业怎么发展与我没什么关系”的想法。

经典案例

祝福新人

有一年世华智业的两个高管都要结婚，一个星期六，一个星期天。他们说姜老师这两天都是您演讲的黄金时间，您就不用参加我们的婚礼了。我说演讲以后还有机会，而你们的婚礼只有一次，所以我一定要参加。我一直在想什么样的结婚贺礼送给他们比较合适。这份礼物不仅要让他们难忘，而且还要有价值与意义。后来我想到了一份特别的礼物。

他们是早期和我一起创业的两位元老，他们把自己的青春和精力都奉献给了公司，他们和公司荣辱与共，他们和公司一起成长，他们和我一起同悲同喜，他们为我分担了很多，现在他们结婚了，我内心无比的激动与快乐。在他们结婚的前一个星期，我就叫助理把我的车开到了西安，作为他们婚礼的头车。结婚前一天，我就飞到西安。第二天早上7点多就起床了，一直等到九点钟还没有人来接我。我就给助理打电话，问他为什么还没有人来接我啊？他说：“姜老师，不急，婚礼中午12点才开始，我们11点半走都来得及。”我说：不行，你现在就安排车来接我。他说：怎么了？姜老师。我说：怎么了？我等不及了，怎么了！我现在就要过去。当我到达婚礼现场的时候，我站在门口，和所有的来宾握手，鞠躬，引位。

当婚礼开始的时候，主持人邀请我上台致辞，我说：“首先感谢叔叔阿姨养育两个宝贵的生命，为世华公司产生了巨大的推动，我永远的感谢你们，以虔诚的心为你们鞠躬致谢。同时送上四束鲜花。第二，感谢所有的亲朋好友共同来见证这个美好而神圣的时刻，因为你们的参与，让今天的婚礼变的更加喜庆与欢乐。我代表所有世华同仁向大家鞠躬致谢。最后特别感谢的是两位新人，你们舍小家而成全大家，为世华事业一再推迟婚期，连拍婚纱照都一拖再拖，令所有世华人万分的感动；正是因为你们的付出和成全，而让更多世华的客户、同仁、股东和社会关联的生命受益，我要代表他们向你们虔诚地鞠躬致谢，两位新人感动的热泪盈眶。向新人鞠躬后，我深情地说：为了感谢你们为公司所做的贡献，在今天的婚礼现场，我代表公司送给你们一部新车，作为结婚的礼物。”现场响起了热烈的掌声。

很多人问我，公司同仁结婚，你给60多万礼金，值得吗？我说，“你把钱存在银行，只是涨一点点利息，用在这两位同仁身上，马上长的是业绩！作为管理者，一定要敢给，这些钱花出去是值得的。钱是种子，种在哪里，哪里长。领导要学会把钱种在‘因果银行’。”如果你也和我一样，把这个钱种在下属身上，也能长出业绩来。所以，把钱存在“因果银行”，真正是一本万利的事情。你要是不想给，那你的“种子”迟早有一天会发霉变烂。持续下去，只能绝种。

然而，很多管理者在奖励下属的时候非常抠门，这是很麻烦的。管理者就是要给同仁种下希望，种子洒得越多、越大，反响就会越大，而同仁工作的积极性也会不断高涨；反之如果你不能给同仁种下希望，带来愿景，那么你就不是一个好的管理者，当然你也找不到“好下属”。

领导心得

大气，未来就产生大企业；小气，未来就是小企业。

中国有句古训“财散人聚，财聚人散”，所以作为管理者，一定要有这样的观念——“给”是为了“拿”更多。所以，不是下属拿不到结果，而是你给予他的吸引力不够，天下没有懒惰的人，只有缺乏足够吸引他的目标。如果你多奖励，他会充满动力；如果你一味要求，却不知道给予，他就会非常抵触。

一个优秀的管理者，不是死压任务，不是硬派指标，而是要给与他拿到指标的理由，拿到成果的驱动力，这才是一个管理者所要做的事情。因此，我们不是要分解目标，而是要去分解奖金；我们不是要派发任务，而是要派发奖励的政策，这样才会产生完全不一样的力度。当然，紧紧是给于物质上的东西是远远不够的，作为领导，还要给予团队爱，给予他们信任，给予他们发展的空间。

经典案例

“给”是“拿”，先“给”才能“拿”。你愿意“给”，团队就愿意为你拿到更大的结果。我的一个学员李总，就是一位舍得“给”同仁的好领导。从与他的交流过程中，李总的大气给我留下了深刻印象。

李总是重庆人，没有高学历，也没有社会背景的他，一切都是从零开始。1994年，不足20岁的他便只身前往北京，开始了艰难曲折的创业之路。一路前行的过程中，他一直坚信：狭路相逢，勇者胜！

李总从销售皮鞋开始。每天早上6点多就起床，晚上12点才休息，这样的勤奋和激情持续了5年的时间。苍天不负有心人，1999年，他注册成立了自己的皮鞋品牌，专营中高档女鞋，开始打造自己的皮鞋王国。随着市场的打开，李总又在成都成立了一家占地达20余亩、工人上千名、年产值超亿的皮鞋生产基地。

在企业发展的过程中，李总始终不忘那些跟随他的同仁。他每年不仅拿出总利润的8%用于同仁的福利和培训，还拿出总利润的7%用于社会慈善方面。就拿员工成长方面来说，他投入到同仁培训成长的费用就达100余万，给同仁的奖金和福利更是达数百万。在企业周年庆典的时候，他将一直默默付出、日日夜夜为工厂打扫卫生的50岁阿姨评为企业“感动人物”，并奖励现金一万元。

在他看来，职务只代表岗位，岗位贡献好坏与职务大小无关，只要同仁在自己的岗位上做得最好，那就应该获得最高的荣誉和奖励。因此，只要是为企业作出过巨大贡献的同仁，李总都不忘给予他们精神和物质上的奖励。李总的“大气”让自己从企业生产这一块完全解放出来，有了更多时间去学习，去开拓更广阔的市场。

如今，李总的团队紧紧凝聚在一起，同仁忠诚度提高，工作热情得到了更大的激发；全国各地的经销商也敬佩于李总的为人，承诺要竭尽全力，将销量做到极致。

所以，各位读者，当你持续大量地培养接班人的时候，你马上要跟进的就是运用退、让、舍、给的智慧，我相信你的公司会不断地强大，同时你也能得到解放，驱动企业的重生，这才是真正的精神领袖。不仅如此，运用退、让、舍、给的智慧，让你不仅做好了现在，更是让你为未来做好了铺垫。既然运用退、让、舍、给能够产生如此巨大的价值，那就从这一刻开始，你能够真正地践行以退为进，以让为取，以舍为得，以给为拿，我相信你会进步的更快，得到的更多，取得更大的成就，创造更大的奇迹，同时也能成全、影响和造福更多的生命。

自检

（1）就企业现在而言，我在哪些必须“舍”？哪些逐步地“舍”？“舍”的排序层级是什么？其具体有效实施计划是什么？

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（2）就目前的心理状态，自我认定“给”的魄力够不够？“给”的方法妥不妥？我如何做一个大气的管理者，如何引发一群大气的团队，不予斤斤计较地共同去创造一个大的企业？

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“手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，原来退步是向前。”是我非常喜欢的一首诗。诗的大意是说，农民拿着秧苗，一棵棵地去插，最后把整个田野都插满了。插秧的时候，头一低，就看到倒映在水里的天空了。当一个人的身心真正清净，不在浮躁的时候，他就能够丰富内在的涵养，提升生命的内涵。而且插秧之时，要一步一步地往后退，这样才能把整个田野都插满秧苗，到最后才能长成很多的稻谷，也才能够真正地拥有整个田园的收成。

其实，在企业当中，你也是一个插秧的人。如果你想把企业做大做强，让你的企业能真正地收获稻谷，就要舍得让自己往后退一退。你只有往后退了，才能把一棵一棵的秧苗插上去，它们才能够长出来，变成稻谷，你才能有最大的收成。(www.xing528.com)

很多人就是舍不得退，你要那么多的东西是没有用的。我在世华智业集团内部一直倡导“以个人退公司进为指导原则，以局部让全局取为核心思想”的发展理念。正是因为我知道自己只有往后“退”的越多，公司才能得到更大的发展。2007年开始，我就逐步将自己的股份配送给对公司做出卓越贡献的同仁，到现在为止，已经有500余位优秀同仁获得了世华的配股和升股。未来我还要给更多的优秀同仁转股、配股。我相信当我的股份减得越来越少的时候，我的权限退得越来越多的时候，整个世华就会进步得更快。

从2001年的5个同仁，到现在，发展成为3000多位优秀的同仁；从我一个人拥有100%的股份，扩展为500余位股东。这些配股的同仁，一个个都比以前更努力地工作，比以前取得的成果更大，为什么？因为世华智业集团的命运已经与他们联系在一起了。那些没有获得股份的同仁，也比以前更努力、更认真，因为他们也想获得更大的进步，早日成为世华股东。四年时间，世华的结果验证了个人越“退”，公司越“进”；个人越“让”，团队越“取”；个人越“舍”，公司越“得”；个人越“给”，团队越“拿”！

如果总是你一个人或者几个人独占一块领地，最终无法把企业的价值放大，就如同无法让整个田地长满稻谷一样，当然也不可能有丰硕的成果。可是，一旦你往后退一步，就能多一个人站在那里，这等于是给了同仁更多的机会。你退越多，就有越多的人站上来，吸引更多优秀的合作伙伴。如果你不断地往后退，你会发现，有更多的人在前面走，这样做才更像一个优秀的企业家。在我众多的学员当中，博洛尼家居用品有限公司的董事长蔡先培也是这样一个敢“退”、敢“让”、敢“舍”，敢“给”的企业家。

经典案例

第一次见到蔡先培，他就给我留下了深刻的印象。从外表看，他根本不像一个75岁高龄的老人。从与他的交流中，我感觉到他充沛的精力和对事业的执着。

每个人到了75岁高龄，都会有自己的人生故事，其中酸甜苦辣咸，五味俱全。而蔡先培蔡先生的人生经历，用“传奇”二字来概括，一点不为过。他50岁开始创业；65岁拿驾照，秀起车技来年轻人都要咋舌，一有时间开着车就从北京跑到三亚去；68岁时，他迷上了游艇，一帮企业圈里的大腕都参加过他的海上狂欢；他有一个自己的马场，他的汽车后备箱里总放着一套高尔夫球具，一有空就会冲到高尔夫球场里打一会儿；70岁时，他开始学习开飞机，他说那是他17岁时的梦想……

蔡先培缔造的品牌科宝·博洛尼，是为中高端公寓或其他住宅提供系统化整体装修服务的高级生活方式品牌。作为最具创新力和经济实力的国内家居旗舰企业，博洛尼要为客户提供一站式个性化定制的整体家居解决方案。所以，蔡先培对于专业的技术人员及管理和设计人才非常重视，对于那些做出贡献的优秀同仁，蔡先培丝毫不吝啬把自己的股份让出去。

如今，博洛尼的股权激励平台已经搭建完毕，初期将拿出6.5%的股份将进行股权激励，约合市值6亿元人民币。股权激励的对象范围是“20+1”，“20”指是博洛尼重要的高管，“1”是公司的中层，这些中层骨干人员就达60人左右。然后，根据他们贡献大小及对公司的重要性来进行分配。因为博洛尼是中外合资股份有限公司，个人不得直接持有博洛尼股份。因此，博洛尼在实施股权激励的过程中，将通过设立持股公司让持股对像间接持有博洛尼的股份。

正是因为蔡先培和总裁蔡明舍得把自己的股份让给那些优秀的同仁，愿意给他们发展的平台，让博洛尼的每一个同仁都看到了希望，同仁工作的积极性被带动起来，都愿意自动自发地在自己的岗位上负责任，共同为博洛尼的发展出谋划策。为此，蔡明带领核心高管团队多次参加我的系列总裁班，在我最高端的“总裁咨询风暴”的现场，向我征询与探讨关于文化与股改的整合方案。事实证明，蔡先培和蔡明的眼光和魄力是正确的。现在的博洛尼离成为中国家居服务行业第一品牌越来越近，而且正在逐步成为世界级的家居整体解决方案供应商。

现在，蔡先培有了新的目标，那就是：准备再干二十年，做二个科技园区，二个配套上市公司，二个中国自己的奢侈品品牌，写二本书，拍二部电影，做二个基金会（一个慈善基金会，一个创业基金会）。

真诚地希望蔡先培和博洛尼早日实现更高的目标。因此，你想把企业做得更大，是不是也要学习蔡先培和蔡明这种舍得往后“退”的精神呢？你的权力是不是可以下放一点呢？你的股份是不是可以让出一点呢？你是否能给更多人经营的权利、分红的权利、参与的权利以及合作的机会呢？如果你这样做的话，你的企业就像插秧一样，会插满整个秧田，未来获得更大丰收。要做到这一点，每个企业的领导人都必须把自己的心胸放大。

作为企业的领导者，你退，则企业前进得越快。那么我们应该怎样去退呢？我们又该怎样退得有效，为企业创造最大的绩效呢？我们如何能够赢得企业同仁最大的支持呢？我认为一个非常有效的方法就是股权激励。不过，不管你是把股份转让给优秀同仁，还是外面优秀资源的掌控者，或是转给目前给你企业带来巨大贡献的人，你都要有一个非常周全的考虑。

领导心得

对于领导者来说，要想使股权激励更有价值与力度，成为撬动团队创造奇迹的杠杆，务必要让其团队知道其股权所具有的有形与无形、直接与间接、短期与长期、物质与精神等双重价值，最好进行数字量化，使其成为一种备受珍惜的“稀缺品”，而千万不能让同仁觉得只是一项福利。

一直以来，我思考最多的事情就是如何能够转股、配股，如何能够吸引资源，能够以我的“退”来推动企业的“进”。经过不断的完善，以及我在世华智业集团内部实际运用所取得的一些成果，对于如何运用股权激励，有以下八大要素和六点建议。

1. 转股、配股需要注意的八大要素

（1）人员

什么样的人员才可以具备转股、配股资格呢？在制定同仁股权激励方案时，如何确定被激励人员是一个非常重要，也是非常敏感的问题。配股不是什么人都可以配的，因此在实施股权激励方案前，要给公司同仁发布一个公告，明确具备什么条件的人员才具备获取转股、配股的资格。

一般来说，股权激励的重点应限于公司的董事、高级管理人员，以及对公司未来发展有直接影响的管理骨干和核心技术人员。除此以外的人员要成为激励对象的，公司应该在备案材料中论证其作为激励对象的合理性。

（2）资格

具备什么资格才能转股、配股？

第一是年限。这是一个人来企业工作的时间，一般都以两年到五年为准。为什么要规定年限呢？因为它可以让别人知道制订这个规定的企业一定非常优秀、眼光卓越，绝不会亏待那些曾经为它作出贡献、忠心耿耿的员工。企业只要向两个老员工转让股份，就会被其他员工看在眼里，由此对企业产生信任。

第二，合作精神。为什么不先考察中高层的业绩、职务，而是考察合作精神？一个非常重要的原因就是，做股东和做员工的概念是不一样的，做股东必须具备一定的人格魅力。如果一个经理人品不行，没有很好的合作精神，从不为他人着想，那他的下属离心离德，辞职、跳槽在所难免，即使拿一样的薪水或者更高的薪水也不愿意跟着这个经理干了。如何考察呢？可以看看目标对象和同事、上司、下属、平级，以及和客户之间的关系处理得怎么样，你能给他打几分，同事和下属又能给他打几分，根据这些分值来确定他是不是具有被转股和配股的资格。

第三，绩效。如果这个人有很好的领导力，同时自己也能做出业绩的话，就能为企业带来更多的利润和业绩增长。

第四，职务。一个同仁想和公司一起走得更远的话，他对自己就要有一个要求：他必须晋升到经理以上的职位。也就是说，他不仅要做好自己，还要带好一个团队，这样就可以促进公司业务的增长了。

第五，团队总体贡献。作为领导者，他是不是愿意为整个团队作贡献，能不能帮助同事增长业绩，创造利润。至于怎样成就团队，就有很多方面了，比如说协助团队成长了，帮助团队做培训了。或者说，给团队提出了非常有创造性的建议，给团队提了很多改进的措施。这样的人，当然可以陪伴企业走得更远，而且可以成为企业的核心成员。考核的方法也有很多，比如上级考核、股东评分、人力资源部考核、公众投票等。

第六，事业忠诚度。其他方面再好，但是对企业不忠诚的人，也是不可能给他转股、配股的。只有忠诚于事业的人，才能在他的岗位上全力以赴，才能全身心地投入和付出，才能真正地引领更多的人去打拼，最终创造最大的业绩。

通过以上六个方面的综合评估，再由企业高层集体决定这个中高层是否具备转股、配股资格。

（3）比例

股权配置的比例包括两个方面：一是公司用于股权激励的股权的量占公司总股本的比例；二是有资格配股的同仁获得的股权数量。

股权配置的比例多少才合适呢？一般来说，不管企业属于什么行业、规模如何，发展到什么阶段，企业都必须对所授予的股权总量进行适当的控制。因为除了对优秀同仁进行一次配股以外，如果新老同仁有表现突出者，或者外界资源优质，也还可以进行二次、三次，乃至更多次的转配股。除此之外，还要给优秀的后备同仁留出一定的配股空间。

另外，管理人员个人股权激励预期收益水平，控制在其薪酬总水平的30%到40%比较合理。而且，高层、中层和一般骨干人员股权激励比例按照4:2:1进行设置较为合理。

（4）方式

你的公司选择的股权激励方式合适吗？有没有推动公司更好的发展？股权激励的方式有很多种，每个公司都应该选择适合自己的股权激励方式。通常来说，在公司的具体运作过程中，如果激励的对象是公司经营者和高级管理人员，期股、业绩股票和股票期权是比较好的激励选择；如果激励对象是管理骨干和核心技术人员等重要同仁，可选用限制性股票和业绩股票；如果激励对象是销售部门负责人和销售业务骨干，可选择业绩股票和延期支付的方式。

（5）价格

当公司确定拿多少比例的股份来配备之后，还要确定总股价和每股定价是多少。

股票价格可以根据企业净利润、增长率，以及未来的业务潜力，可以以年利润几倍，乃至十倍，甚至更高的进行溢价，再折合成每股价格是多少。还可根据企业有形资产、无形资产、固定资产、流动资产来进行总股价的定价，并找专业的评估公司来进行定价。

当然，根据转股对象的不同，股份的价格是可以完全不同的。如果转让给内部高管，可以根据其工作的贡献、年限，以及未来远期价值定价；可以以实际有形资产来定价，甚至折价，乃至有条件或无条件的赠送。

如果是上市公司的话，还可根据股票期权授予日当天的股票市价确定，可以等于、低于或高于这个市价，但差额最好控制在5%到20%。另外，当激励对象要转让自己手中的股份时，公司有优先回购权。回购的价格既可以以转让日公司每股内在价值（或每股净资产）为定价基础，也可以双方谈判的价格为准。

（6）周期

对于转股的周期，如果是分红股，那么是签几年，才能分红？我建议各位读者，如果是分红股，最少要2年，最多不要超过5年。一年，时间太短；五年以后，则时间太长，因为在这几年当中，肯定双方都有一些变化。

如果选择股份期权作为激励工具，建议行权期不得少于2年，行权有效期不得少于3年。如果是限制性股份，则需要约定相应的限制条件：持股人必须在公司服务满一定年限，满足条件后可以以一定价格转让所持股份，退出持股计划；该期限可以根据持股人员岗位的重要性以及与公司发展的密切程度区别规定，短期可为3年、5年，长期可为10年或以上。

（7）风险

你给同仁分红股，那么两年、五年之后，你们要不要续约？达到什么程度才可以续约？这些你都要有一个明确的要求。你给了他一个期望值的同时，也给了他一个约束。

另外，假设你给他的是注册股，可是一段时间之后，他要退股，不想做了，这种情况你怎么给他退？你要不要收回你配给他的那部分股份？要不要他再无条件地转让给你？这些都可以做个约定。又或者你们双方合作一段时间之后，他看上了更好的项目，或者你觉得他不适合与你一起做紧密式合作，这个时候，你怎么办？具体说，你可以在转股、配股之前，就约定好只许内部转股，不允许对外转股，或者转股时需要投票，需要确认一下到底用什么方式。这些都可以明确下来。

需要补充的是，如果配股同仁在配股以后，出现违法违规的行为，或者经济问题，或者严重违反公司制度，又或者配股后，他的表现反而下降时，你如何把股份撤回来。总之，就是你在转股和配股之后，有什么担心，这些担心要用什么措施解决，在此你都要提前和律师把这些措施明确下来，而且都要是书面文字的形式。

（8）步骤

具体说来，股权一般包括两种形式：注册股和分红股。注册股需要到工商局去注册，才能生效；分红股双方需要签约，到一定的时间才能进行分红。而实施股权激励主要有以下四个步骤：

第一，资产评估。配股前，先要将公司目前所有的资产做一个评估，也就是看公司有哪些资产，哪些负债等等，然后把这些资产情况做成一个表，让每一个未来的股东都能了解这些状况。

第二，运营状况的公布。资产评估之后，就要对公司目前的运营状况做一个公布，是盈利还是亏损？如果是盈利，盈利多少？是怎么算出来的？目前公司的成本是怎样的？利润是怎样的？公司的财务状况又是怎样的？

第三，明确转股、配股的比例和价格。你准备给目标对象转1%，还是转2%？具体说，就是这1%是多少钱，2%又是多少钱，都要有一个明确的数字。比如现在公司作价是3000万，如果转1%就是30万，转2%就是60万。依次把股份的比例确定下来，然后再把价钱确定下来。

第四，确定转股、配股的周期和付款的方式。确定转股、配股的周期后，就要确定付款方式，到底是一次性付款，还是分期付款？比如30万，是一次给齐，还是先付50%，而另外的50%作为奖励给他？我觉得最好的方法是给他设定一个目标：达到什么样的结果之后，你会兑现什么样的承诺。当然，不管你采取那种付款方式，都要把它明确下来。

2. 转股、配股需要注意的的六点建议

接下来，我就转股和配股这两方面内容，再提六点建议。这些建议都是我在实际运用过程中总结出来的，相信这些建议定会对每一个读者都有很大的启发。

（1）股东权与经营权区分

关于这两个权利的区别，很多管理者都不是很明确。最初，你告诉一个普通同仁，要给他分股或转股，这时他可能很积极、很上进、很努力、很用心，因为他可能要拿到股份，这时他工作的状态是全力以赴的。可是当他得到股份以后，他可能会以股东自居，他的服从性和配合度就没有过去好了。

那怎样杜绝这种状况的发生呢？这是就要提前明确股东权与经营权的区分。经营权的大小不是按照股份的大小决定的。不管是新同仁还是老同仁，都要一视同仁。总裁或是总经理，即便他是小股东，在经营当中，他也是有决策权的，是以他为主导的，而不是以股东为主导。

（2）转股和配股成功之后，要进行公布与庆祝

之所以要公布和庆祝，是为了让内部的同仁知道我们有哪些新进的股东，为什么选他当股东；他当了股东之后，对公司有什么帮助，有什么价值，能起到怎样的推动作用。

这样做可以让所有的同仁对公司充满更大的希望和更美好的憧憬，同时我们在公布业绩的时候，也可以让客户感觉公司有更大的发展，吸引更优秀的资源。与此同时，也给了更多优秀同仁发展的机会、空间和舞台。这样一来，不论是在公司内部，还是外部，都能形成一个巨大的气势，而且对竞争对手也是一个很大的威慑。

（3）战略部署与分工

一个公司，它的战略重点不是去做什么，而是不做什么。所以，管理者首先要做出决策，明确在哪些方面不要去做，在哪方面要去做，哪方面是我们的重点。

一个没有战略的公司，是无法在一个领域当中有大突破的。所以，我们要在战略上进行部署、讨论和决策。当有了随之而来的明确的分工以后，就能够与股东之间形成一个巨大的协调能力，让所有股东都发挥极致的作用。

（4）公与私的平衡

公私平衡，对于一个公司来说，是非常重要的。如果不能很好地平衡，对整个公司未来的合作将会极为不利。特别是转股和配股的时候，那些优秀的同仁既是股东又是工作人员，我们不但要平衡他们作为股东的收益，更重要的是要平衡他们作为工作人员的收益。同样是3%的股份，分红可以是一样的，但是每个人创造的价值和对企业的贡献不一定是一样的。所以，我们要重点考虑那些对公司有巨大贡献，直接带来巨大价值的股东，绝对不能因为他只是股东，不是经理，而忽略了对他的奖励。否则，他心里会极度地不平衡。

（5）财务公开与监督

这一点对于分红股，尤为重要。如果你想让他真正地和你合作，你的财务必须公开，或者他可以进行督导。你甚至还可以让你的一些分红股的代表享有咨询财务的权利。因为你要想让他创造更大的价值，必须让他心里踏实。只有这样，他才能找到一种真正做股东和做主人的感觉，他与公司应该是荣辱与共的，由此所产生的动力就会创造完全不一样的价值。

（6）董事会和工作会议的区分

董事会和工作会议在最初的时候会有一个磨合的过程。当你的公司股东多了，有时候股东会和工作会议可能是不分的，或者说决策会和经营会是不分的。可是，董事会是用来做决策的，而真正的工作会议是用来做经营、做决定的，是来真正地推进公司业务发展的，并且是要改变当前运营状况的。只有二者区分了，才能最大程度地发挥各自的价值。

在每一个阶段，董事会和工作会议都可以相互拉动。通过董事会的决策能够促成工作会议创造最大的价值，反过来，工作会议也能够给董事会提供最有价值的议案和讯息，以及更多的报告和建议。

阿里巴巴上市、百度上市创造了数以百计的富翁。作为非上市公司，尽管不能分享资本市场的盛宴，但依然可以借助股权激励点燃同仁的工作激情，加快企业战略目标实现的步伐。总之，股权激励不是上市公司的专利，对于非上市公司而言，股权激励既是可行的，也是必要的。股权激励最重要的目的之一就是吸引人才和留住人才，让企业可以越“强”越大、越“分”越强。

自检

（1）目前公司的股权结构怎么样？如何透过调整和优化股权结构，能让团队更具责任心、驱动力和荣辱感？我对股权结构重整有何顾虑？如何通过专业的顾问，能帮助我既产生正面的推动力，又能够减少乃至避免我所顾虑的因素？

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（2）实施股权激励，我锁定的对象、标准、比例、方式等是什么？我如何更好地兼顾更多的因素，避免出现正面激励而造成团队部分人的心理失衡？我将如何进行持续的股权结构优化而对团队产生一次又一次的强大驱动？

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总裁教练姜岚昕老师认为：

管理者要以舍为得，以给为拿，以退为进，以让为取。舍是得，有“舍”才会有“得”；退是进，退一步是为了更多人进步；给是拿，敢“给”才能敢“拿”；让是取，“让”得越多，才能“取”得越多。钱是种子，种在哪里，哪里长。

请写下您的阅读感悟和即将践行的计划

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