重点难寻：领导者的疲惫原因之八

思考

为什么觉得重点越多，结果越不理想？为什么要做得事情总觉得很多，而实际的成效少得可怜？

管理者每天都会面对许多工作，它们有的互相牵连，有的互不相关；有的很重要，有的不太重要；有的急需处理，有的不太紧急，但哪一件事情都不能不做好。如何统筹安排好这些工作，是每一个管理者不得不面临的问题。

然而，我听见不少企业家学员跟我说，他这几天有十几个重点的工作要处理。各位读者，你说他有没有重点？答案当然是否定的。当一个企业家认为他有十几个重要的事情要干，那这十几个事情，他可能都做不好，因为他根本不在状态，分不清什么是真正的重点。不仅如此，他还会把自己陷入到各种琐事当中。所以，领导者为什么累的第八个原因，就是到处是重点。什么都是他的重点，他什么都觉得要做，最后他不仅什么也没有做好，也累得一塌糊涂。

很多人都有这样的经历：我们正在全神贯注地做一件事情，突然电话铃响了、有人请求协助、下属需要我们帮助解决问题、公司突然又有新的安排……于是我们不得不被迫中断进行中的工作。这样来回折腾几个回合，很可能连一件事情都没完成，甚至还会因为不断地被打扰而忘了刚才手头正在做的事，刚刚理清的思路也因此不能再继续深入下去。

思考最大的敌人就是混乱。因此，我们不能将精力分散在太多的事情上，那样只会降低我们工作的效率而徒增烦恼。因为脑里太多讯息会导致阻碍思考，就像电脑塞满了处理命令，会导致运行缓慢甚至死机。要想处理好这种频繁出现的干扰，从千头万绪的琐事中解放出来，该如何去做呢？我觉得无论再多的事情，都应该先从解决最紧迫、最重要的事情开始，把这个事情解决了以后，再来一个一个地解决其他事。如果你一开始就全抓的话，反而解决不好。记住，重点只有一个！

这就好比20/80法则一样，“20/80法则”主要表现在四个方面：一是“20/80管理法则”，领导主要抓好20%的骨干力量的管理，再以20%的少数带动80%的多数同仁，以提高企业效率；二是“20/80决策法则”，领导必须抓住企业普遍问题中的最关键性的问题进行决策，以达到纲举目张的效应；三是“20/80融资法则”，领导者要将有限的资金投入到经营的重点项目，以此不断优化资金投向，提高资金使用效率；四是“20/80营销法则”，即领导者要抓住20%的重点商品与重点用户，渗透营销，牵一发而动全身。

因此，领导的工作重点是抓这20%，一旦解决了这20%的问题，企业80%的问题大致也就解决了。所以，你阅读这本书，并不是代表你自己，而是代表的那20%。学好了，回去这么做，也就轻松了很多。这样做就不是简单相加的效果，而是相乘的效果。下面这个故事，就能很好地说明这个问题。

经典案例

价值不菲的白纸伯利恒钢铁公司总裁查理斯·舒瓦普曾经为了提高公司业绩而求助于效率专家艾维利。艾维利告诉舒瓦普能够帮助他把钢铁公司管理得更好。舒瓦普则表示他自己懂得如何管理，但事实上公司业绩不尽如人意，他需要的不是更多的知识，而是更多的行动。他告诉艾维利：“应该做什么，我自己是非常清楚的。如果你能告诉我们如何更好地执行这些计划，我可以听你的，在合理范围之内价钱由你来决定。”

艾维利说可以在10分钟内给舒瓦普一样东西，这东西能把他公司的业绩提高至少50%。然后他递给舒瓦普一张空白纸说：“在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”接着又说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”这花费了大约5分钟。艾维利接着说：“现在把这张纸放进口袋。明天早上第一件事就是把这个纸条拿出来，处理第一项。不要看其他的，只看第一项。着手办第一件事，直至完成为止。然后用同样方法对待第二项、第三项……直到你下班为止。如果你只做完五件事，那不要紧。因为你总是做着最重要的事情。”

艾维利又说：“每天都要这样做。当你对这种方法的价值深信不疑之后，叫你公司的人也这样做。这个试验你爱做多久就做多久，然后给我寄支票来，你认为值多少就给我多少。”

整个会见历时不到半小时。几个月之后，舒瓦普给艾维利寄去一张2.5万美元的支票，还有一封信。信上说，从钱的观点看，那半小时是他一生中最有价值的一课。后来有人说，5年之后，这个当年不为人知的小钢铁厂一跃而成为世界上最大的独立钢铁厂，艾维利提出的方法功不可没。这个方法为舒瓦普赚了一亿美元。

管理大师德鲁克曾在《哈佛商业评论》上发表文章，说：“我还没有碰到过哪位经理人可以同时处理两个以上的工作，并且仍然保持高效。”因此，在现实工作中，我们有必要记住：重点，只有一个。这将帮助我们把时间首先运用在最重要、最能产生效益的工作上。

当你什么都想做，那大多数的结果是什么都做不好。与其这样，还不如干脆只做一件事，把这件事情做好以后，然后再做另外的事情。当习惯成自然，你的生命自然会出现另一外一种景色。

体现重点的最简单的做法，就是每段时间只定一个重点，一切围绕重点做。也许有人会反对，事情都是相互关联的程序上，那先从解决最紧迫、最重要的事情开始，把这个事情解决了以后，再一个一个地解决其他事，会顺利得多。如果你一开始就全抓的话，反而解决不好。这就是聚焦，一段时间只做一个重点，而为了这件事，其他的事都可以放弃，无论放弃的东西在外人看来多么有价值。

自检

（1）回首自己过往的管理经历，你有没有明确我的重点是什么？有没有在明确重点后，调集所有的内外部资源为重点去服务？下一步我该怎么做能有更好的变化？

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（2）管理者的重点应该是什么？我当前的重中之重是什么？我如何将重中之重做到最好，并转化成公司实际的收益？

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我身边有不少这样的企业家朋友：办公桌上列了很多必须完成的工作，而且都是重点工作。整日奔忙不说，效果却并不太好，事情越办越多，甚至越办越糟。还有一些企业家朋友：他们事必躬亲，冲锋在前，享受在后，“晴天一身汗，雨天一身泥”。处处都能看到他们忙碌的身影，他们已经百事缠身，成为救火队员，陷入到繁杂的工作当中去了。可最终的结果还是按倒葫芦浮起瓢，或是丢了西瓜捡芝麻，事情没做好，还苦不堪言……

如果用打排球来形容，外国企业一传、二传由专业经理人、机构完成，老板只管扣球；中国老板一传是自己，二传也是自己，扣球还是自己，什么都要自己搞定，从鸡叫忙到鬼叫。所以，我想告诉各位读者一句话：凡事都是重要的，反而都不重要了，这样做的结果只能让自己每天都有忙不完的事。无论怎么忙都还有很多的事情等你去解决，时间永远不够用，总会有一件又一件的事情等着你。

领导心得

在平时授权的时候，在平时安排工作的时候，领导者一定要懂得舍弃。因为只有选择，才能让价值最大化。

所以，身为管理者一定要记住：同一时间内只做最重要的事情，把最重要的事情完成了，往往就成功了一半。就像一张白纸，要想在太阳底下自动燃烧，就要用放大镜来聚焦。因此，要想自己不累，就要学会把精力聚焦在真正重要的事情上，学会处理事情的优先次序，把不重要的事情裁剪掉，做重要而不紧迫的事情，比如公司长期的规划、问题的发掘与预防，等等。这样才会减少把重要的事情变得紧急的情况，最后急急忙忙处理，不仅处理的不够理想，还把自己弄得身心俱疲。

经典案例

艾森豪威尔是个戎马半生，战功卓著的美国总统。他曾获得很多个第一：美军共授予10名五星上将，他晋升得“第一快”；他出身“第一穷”；他是美军统率最大战役行动的第一人；他是第一个担任北大西洋公约组织的盟军最高统帅；他是美军退役高级将领中担任哥伦比亚大学校长的第一人；他是美国惟一的一个当上总统的五星上将。他之所以这么成功，与他的十字时间计划是分不开的。这个十字时间计划如下图：

每天艾森豪威尔都把自己要做的事都放进去，然后快速决定哪些事情该优先处理。确定优先的标准是紧急性和重要性，根据这两个标准他把工作划分为重要紧急、重要不紧急、不重要紧急、不重要不紧急四个区域。艾森豪威尔做得最多就是把时间放在重要不紧急的区域。为此，他将工作区分为五类：

A：必须做的事情；

B：应该做的事情；

C：量力而为的事情；

D：可以委托别人去做的事情；

E：应该删除的工作。

每天，把要做的事情写在纸上，按以上五类归类：

A：需要做；

B：表示应该做；

C：表示做了也不会错；

D：可以授权别人去做；

E：可以省略不做的工作。

在大部分的时间里，艾森豪威尔做的都是A类和B类的事情。即使一天不能完成所有的事情，他做的也是最值得做的事情！这样一来，艾森豪威尔的工作生活效率大大提高。

在此，我们也可以把艾森豪威尔的十字时间计划用在日常的工作当中，把日常工作中的事情分成四个象限，既紧急又重要（如客户投诉、即将到期的任务、财务危机等）、重要但不紧急（如建立人际关系、人员培训、制订防范措施、企业文化的传承等）、紧急但不重要（如电话铃声、不速之客、部门会议等）、既不紧急也不重要（如上网、闲谈、邮件、写博客等）。那么，按事情处理的顺序可划分为：先是既紧急又重要的，接着是重要但不紧急的，再到紧急但不重要的，最后才是既不紧急也不重要的。

然而，优秀的管理者往往将时间放在重要不紧急的区域，而普通的管理者习惯把时间放在重要紧急的区域。因此，管理者真正要做的就是做那些重要而不紧急的事情，也就是把工作重点放在时间的第四象限内。这一类的事情往往对我们的工作影响深远，例如辅导（指导）下属工作、建立和推广企业文化、组织下属参加技能培训、了解行业和市场趋势、睡觉、吃饭、健身、改善激励机制和招聘新的优秀人才都属于重要不紧急的区域。如果相反，我们紧急地吃饭睡觉、紧急地健身、紧急地制订工作计划、紧急地推广企业文化，可以应付当前，但一定潜藏巨大的隐患。

经典案例

真正优秀的的领导者都是把精力放在那些重要而不紧急的事情上，在这一点上，江苏的学员吴总就做得很好。

从一家只能承办5桌酒席、员工30余人的小餐饮店，到拥有14家分店、5000余名员工，亿万资产的大型餐饮航母，吴总只用了10年时间。吴总曾多次参加我的总裁系列课程，而深度接触她是在2011年4月14日，那天是我的生日，她的饭店承办了我的生日晚宴。在与她交流的过程中，我发现她是一个非常懂得把精力放在真正重要的事情上的人。正是因为这样的性格，再加上自己的勤奋，才能让她如此娴熟地驾驭这么庞大的一个餐饮企业。

1998年，吴总在江阴开了第一家店。这第一家店还不纯粹是餐厅，其实是茶餐厅，以喝茶休闲为主。但江阴毕竟是一个县级城市，那个时代的消费者对于喝茶休闲还不是特别接受。三个月后，吴总发觉生意不理想，于是转型开始做中餐，以喝茶为辅，餐饮为主。转型之初，吴总还不太专业，很多事情要去亲自感受、承担，并去创新、突破，所以四年里，她把所有的精力都扑在这一家店上，心无旁骛。

江苏本就是美食之地，八大菜系之一的“苏菜”全国闻名。如何才能在“苏菜”的基础上做到突破，是吴总首先考虑的重点。对于餐饮行业来说，最重要的就是菜点创新、人员培训和企业文化。于是，吴总把重点和精力放在挖掘推广“澄菜（澄，即江阴简称）”上。其他事情她宁愿暂时放弃，即使出现业绩的损失，也坚定地不予过问。从开始推出的“鱼头煲”，到“冲浪河豚”与“清蒸刀鱼”，每道菜吴总都亲尝为宜。鱼是澄菜的基本食材，以鱼为主菜，随着饭店的名气越来越大，吴总先后又成立了以长江鲜、养生菜、霞客菜、河豚宴等创意菜为主题的特色餐厅。吴总明白企业每个发展阶段的重点不同，随着饭店的扩大，食材的质量保证，人员的培训开始提上日程，她又先后设立了三大中心：配送中心、培训中心、研发中心，以及三个上游资源产业：在江西景德镇建立餐具厂，在青阳成立绿色产业公司，在长江畔筹建“长江三鲜”养殖场。企业的成功，与她凡事聚焦重点的惯性密切相关。

因此，对于重要的事情，我们也应该有条不紊地做好，不应匆忙应付。领导要想真正从繁忙的工作中解放出来，关键是如何把这四个象限的时间管理理论有效地运用到我们的日常工作当中。运用好它的关键在于重要紧急和重要不紧急的事情的顺序问题，必须非常认真区分。另外，也要注意划分好重要紧急和不重要但紧急的事，因为他们都是紧急的，区别就在于前者能带来价值，实现某种重要目标，而后者不能。

具体如何做呢？我给读者一个小小的建议，就是把自己这一年内想要做的事情列出来，然后分为ABC三类：

A：最想做的事情；

B：愿意做的事情；

C：无所谓的事情。

接着从A类目标中挑出A1、A2、A3：

A1：最重要；

A2：次重要；

A3：第三重要的事情。

然后针对A1类工作，在另外一张纸上，列出达成这些目标你所要做的工作，接着再将这份清单分成ABC三类，分别代表你最想要做的事情、愿意做的事情，以及做了也不会错的事情。

把这些目标放回原来的目标底下，重新调整结构、规划步骤，接着就是去执行。这称为六步走的方法：

（1）挑选目标；

（2）设定优先次序；

（3）挑选工作；

（4）再次设定优先次序；

（5）安排行程；

（6）执行。

如果每天这样做，单这一个习惯，你就可以拥有一个非常惬意的人生。

一张一弛，文武之道，所以领导者必须舍得放手，善于放手。有些事情放一放再处理，有些事情交给别人去处理（这又要求舍得放权），给自己留下必须亲自处理而且马上处理的重要工作去做。这样不仅能游刃有余，举重若轻，还不会使自己透支体力。只有有了好的身体，才能做好其他事情。

作为领导者，不是你要做更多的事情，而是你要做更重要的事情。因为领导者永远不是做紧急的事情，做越多紧急的事情，就越容易成为“救火队长”。因此，紧急的事情宁愿把它裁剪，宁愿损失，都要去做重要的事情。(www.xing528.com)

领导心得

领导者不要被事情所左右，而是要成为事情的主导者和创造者。

在这一点来说，如果一个领导者到处都是重点，说明他什么重点都没有，他什么事情都无法真正地做到极致。领导世华智业集团这么多年，我在公司永远只管三件事，其余的事情都是下属去做。我认为这三件事特别具有价值和意义，世华每年300%的发展速度与这三件事是分不开的。我想，这三件事情，任何领导做好了，都能为企业带来极大的价值。各位读者，你们想不想知道是哪三件事情呢？

（1）做战略

战略是什么？我从四个方面来阐述这个在企业当中非常重要的概念。

第一，战略是方向，是决策。战略是十字路口上的下一步选择，有战略眼光的企业家，一定明白有所为，有所不为，未来才会大有作为。可以说，决策就是选择，选择就是定性，定性才会有力量。

第二，战略是重点。有重点就意味着放弃其他不是重点的项目，没有放弃就没有重点；因为，舍就是得，不舍不得，小舍小得，大舍大得。所以，战略的本质就是放弃，放弃某一部分，才能把另一部分做到极致。

第三，战略是全局。企业领导者的作用就是确保组织各部分相互协调，实现组织的整体目标，即人们不能片面追求局部最优化，而应追求企业的整体最优化。既然是追求总体最优化，就意味着要牺牲某些局部利益。

第四，战略就是定位。定位是确保在市场中的位置：放大强势，找到空隙，制造概念，有效区隔。定位就意味着要放弃、牺牲一些东西，专门去做客户需要的，对手比较薄弱的，自己非常强势的，一直坚守的东西。没有定位，企业在行业中就没有地位。

通过上面四个方面的分析，我们可以很清楚地知道，明确企业的战略具有非常重要的意义。所以，作为领导，必须清楚以下四个方面：

第一，做什么和不做什么；

第二，做什么才能实现未来，不做什么才不影响我们的未来；

第三，变什么和不变什么；

第四，变什么才有未来，不变什么未来才有力量。

领导心得

没有战略的企业，不变是等死，变是找死！

战略的本质是什么？战略的本质就是要舍得放弃。如果没有学会放弃，你永远不知道什么是真正的战略。

（2）做资源

在激烈的市场竞争中，任何组织能够直接运用的资源都是有限的，只有有效地整合相关资源，才能保证企业在激烈竞争中立于不败之地。

资源包括内部资源和外部资源。领导要做的另一个非常重要的工作就是如何做好内部资源的配置和外部资源的嫁接，如何有效地嫁接和放大内外部资源，如何把资源变成资产，如何把隐性资源变成显性资产。可以说，资源整合能力是企业核心竞争力的直接体现，一家企业能够在多大的范围、多高的层次、多强的密度去组织资源，决定了企业的价值创造能力和发展边界。

资源整合讲究策略，关键在于找到最佳结合点。成功的企业之所以成功，一个重要的原因就是善于整合其内外部各种资源。实践证明，企业只有有效整合内部资源才能真正做强，只有有效整合外部资源才能真正做大。

（3）做文化

文化是什么？文化是自然的影响力，是一种非制度的强大推动力，文化是渗透人心最重要的力量，它可以不断繁衍。你不需要雇用同仁躯体，你只需要抢占同仁心智，而心智只有透过文化才能抢占。

对于企业来说，制度与文化是缺一不可的。制度约束同仁的工作行为，文化则是自动牵引同仁心智的有力武器。

为什么这么说呢？因为企业文化和制度是企业管理的“两手”，一只手硬，一只手软。而且文化为制度提供更为科学合理的依据，因此制度与文化相互渗透、相互促进，共同形成独特的企业内涵。再者，通过文化的力量，可以消除同仁对制度的负面信念，增加正面信念，激发整个企业自动自发地去完成工作，拿到结果！所以，一个企业制度建设得再好，但如果没有足够吸引人的文化，下属也很难自动自发地工作，产生的结果也就不会很理想。

领导心得

一个企业的文化只有从第一领导者亲自践行，才能引领更多的人。

谁是企业的第一领导者？当然是你，你是整个团队的精神领袖，而精神领袖最大的贡献是什么？就是他的精神能够引领团队，让团队心悦诚服地跟随，这就是一个企业当中最大的力量。

经典案例

签订目标责任状

领导者必须舍得放手，善于放手。什么都想做好，反而什么都做不好。在我众多的学员当中，西安的郝总就是那种舍得放手，善于放手的领导者。他是一位白手起家、年轻有为的“80后”，而他们企业的职业经理人徐总身上那种百折不挠的创业精神和智慧让人钦佩。

郝总的企业主要从事房地产项目。企业成立之初，面对竞争对手，很多方面都遭遇到了发展困难，处于日益严重的亏损当中。于是，当徐总接手公司总裁一职之后，她和郝总第一次走进西安“总裁执行风暴”课程现场。世华一系列的总裁班课程让他们开心见智，思路豁然开朗。于是，他们在公司战略、资源、文化三方面进行了大刀阔斧的改革。

改革之初，企业当时可以说是虚弱无比，战略不甚清晰、资源有些匮乏、制度与文化相对混乱，这导致公司现金流随时有断裂的风险。徐总意识到必须先解决企业生存问题，才能谈管理。因此，她的第一个战略调整就是解决公司造血机能，回笼现金。通过一系列战略战术的制定，以及各项策略、方案、培训、销售包装等的落实，改革后的第一个月就回款3000余万元，及时缓解内压，补充了公司整体能量！

“现金为王”让公司及时解决生存危机，下一步就是市场信誉危机的尽快解除。当时公司的一个承建项目因为各种原因，导致要延后四个月才能交房，违约的大势已定，企业信誉可能将在一夜之间因480户业主的不满而损失殆尽。郝总和徐总没有退缩，而是利用手上的资源，与开发商、总包方、监理方等磋商，竭尽所能把项目延后的工期补上。当时，各方都对3个月后的竣工期视为天方夜谭，而交房期却在竣工期后的一个月。面对如此严峻的局面，郝总和徐总齐心协力，立志将7个月的工期在3个月内保质保量完成，使竣工后20余天内能顺利交房。他们与各方签订“目标责任状”，克服重重困难，使承建项目终于在3个月后圆满竣工，并按期交房，不仅保住了企业信誉，更谱写了精彩的团队合作篇章。

紧接着，针对企业不甚理想的文化与制度，徐总从目标责任小组的成立，到内外部资源的整合；从企业财务制度，到项目工程，再到人力资源整合等政策制度都一一落实下去。难能可贵的是，郝总在改革的过程中，对徐总始终真诚坦率、信赖放权，相互的信任、支持和共融，让徐总的工作开展非常顺利，使企业上下在多项改革中全线突破、拿到成果。

通过战略、资源等方面的调整，不到3个月，企业的局面大大扭转，并取得了很高的市场声誉，三个月的销售额就突破了9800万元。当公司形势得到控制后，徐总开始在企业文化上下功夫，因为她知道企业文化才是统一人心的真谛所在。一个企业即使制度再健全，没有统一人心的企业文化，同仁也很难自动自发地工作，结果当然就不理想。

为此，郝总和徐总带领核心团队，参加世华举办的“总裁咨询风暴”，专门请我为其提炼企业文化，同时他们在企业内部成立企业文化委员会，倡导“诚信、责任、共赢、创新、专注、仁爱、顶立”的核心价值观。为使企业文化得到良好的传承，在企业内部，不仅经常举办与企业文化相关的演讲比赛，所创办的“文化墙”更成为许多同行竞相模仿的一道亮丽风景线！随着企业文化的贯彻，公司上下已在企业文化的熏陶下，怀着同一个使命，发出同一个声音，迈向同一个愿景。

两年多的时间下来，整个企业在资金管控、成本预警、人才管控、进度保障等方面都获得了很大提升。这里面很大一部分原因在于郝总在领导企业的过程当中，明白哪些是最重要的事情，那就是“战略”“资源”“文化”。只有把这最重要的三件事情做好了，其余的事情才能有条不紊地进行。

通过这个案例，希望读者朋友能明白，战略、资源、文化这三部分是管理企业的重中之重。在我看来，企业领导者最重要的就是抓好这三部分，其他的事情都可以慢慢让别人去做。亲爱的读者，如果你不能放弃一些不重要的事情，你就无时间、无精力把重要的事情做到极致，也就无法创造你真正想要的成果。最后你做了很多事情，很累，但企业的绩效却不会尽如人意。

自检

（1）为什么总是议而不决，决而不行，行而无果，果而不大，大而不久呢？我将如何做才能改变这种领导的死角？

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（2）我将如何在有限的时间创造无限的成果？我又将如何在最短的时间，创造最大价值的收益？我要改变的做事风格和习惯是什么？

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总裁教练姜岚昕老师认为：

领导者要将自己的时间、精力和资源高度聚焦重点，永远要做最重要的事情。到处是重点就没有重点，学会放弃才能明了战略，拒绝诱惑比创造成果更需要勇气、智慧与魄力。

请写下您的阅读感悟和即将践行的计划

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