思考
为什么管理者真心提携下属，而下属却等你失败？为什么管理者用心栽培下属，下属却一直推卸责任？
在企业当中，经常可以看到这样的现象：当下属的某项工作进行到一半的时候，很多领导就喜欢跑过去问：干到哪一步了，下一步做什么；或者告诉下属，搞不定就给我打电话。于是下属一遇到问题不是自己想办法解决，而是找你。搞不定就给你打电话，而你总是十万火急地马上赶过来。最听话的员工是领导，随叫随到，所以你只能经常受苦受累，这是你自找的。
更重要的一点是，如果下属已经有了解决问题的办法，而你又告诉下属应该如何做的时候，你就是在给下属制造工作压力。因为下属如果按照自己的方法去办，他心里就会有负担，觉得到时候事情要是做不好，你会怪他没有听你的建议。所以，最后他干脆放弃自己的想法，按照你的方式去做。
当你把这个事情授权给别人办了，又要插手，你知道最后的结果是什么吗？水不清澈，是领导你自己搅浑的。因为你不仅等于没有授权，而且比没有授权还严重！插手只会产生很严重的后果，我们且看看。
插手已授权的第一个严重后果就是下属不会配合你，而是等你失败。
为什么下属会等你失败？我们可以从心理学的角度来分析，只有你失败了，才能证明你并不怎么样；只有你失败了，才能证明你并不比他强；只有你失败了，才能证明你并不比他做得好。而如果你插手后，事情成功了，就证明下属没用，没能力。这样，他心里肯定不舒服。
所以，一般情况下，下属是不会配合你的。你插手的事情，下属就会在旁边等着看你的笑话，甚至暗地里搞破坏，希望你失败，免得你成功了，就证明他无能。你看，他以证明你失败，并不比他强为他的动力，而不是协助你成功为动力。
当你插手，授权的工作最后没有达成时，下属心里就会想：“你以为你来搞，你比我厉害，你不也没有搞成功吗？你来插手，你不也没把问题处理好吗？大哥不要说二哥，彼此彼此，咱们都是同一个水准。”
插手已授权的第二个严重后果就是授权的事情没有拿到成果时，下属会推卸责任。
想想看：当你插手后，事情最后没有成功，你问下属，事情为什么没有成功，下属会怎么说？他肯定会找出各种各样的借口推卸责任。比如，他会说“王总，当时这个事情你也知道呀”，“王总，我们是按照您当初的意思去做的呀”，“当时我们还给您打过电话确认呀”之类的话。所以，各位读者，从你开始插手下属工作的那一刻起，他要付的责任已经开始向你身上转移。
一件事情要是让一个人负责到底，如果出了问题，那这个人承担的责任将是100%。如果领导把这件事情授权给下属做，中间又插手，一旦出现了问题，要由两个人负责的时候，请问读者，每个人要承担多少责任？50%吗？50%是你的数字化心理，但是从人的心理惯性和接受程度来讲，本来是100%的责任，只要你一插手，就变为两个人都不愿意承担责任。
经典案例
用数据说话
在这一点上，我上海的一个学员陈总感触颇深。他的企业主要是做银饰品牌连锁店，在企业创办的最初几年，因为他总是放心不下，每家新店开业从选址、装修、货品采购、陈列、开张、招聘等一切事宜，授权下去之后，最后又都是他自己一个人全权处理。自己累不说，直营店开到15家以后，就很难再有发展。尤其是金融危机爆发后，连锁店的发展更是困难重重。
陈总走进世华总裁学堂之后，我告诉他，“对于下属，一定要100%信任。即使做砸了，这也是培养团队必须经历的过程和要付出的代价。而想要下属100%承担责任，就不能插手。因为你一插手，就变成你的责任了；你不插手，做砸了，他也会心甘情愿接受惩罚，让他终身难忘，同时还帮助了他成长。这对其他同仁也起到警示的作用，避免他们犯同样的错误。”
回到企业之后，陈总开始重新调整组织架构，先后成立了拓展部、采购部、物流部、销售部、企划部、人力资源部、财务部、网销部、审计部，将所有工作一一授权给相关职能部门，职责清晰，责任到人。他不再插手已授权的事情，而是授权更彻底。比如拓展部人员刚开始不知道怎样拓展新店的时候，他指导下属自己分析所选店铺周围的人流量，消费层次、市场竞争、购买力等情况，所有环节都用数据说话，再做成表格加以分析总结。虽然这个过程当中，有过失败，有过损失，但他明白没有经历过挫折的团队是不可能成长的，这也是培养团队必须经历的过程和要付出的代价。
当然，不仅仅是对拓展部，对其他各部门的工作，陈总也不再插手已授权的事情，而是充分信任下属。同时，他让所有高管接受“总裁执行风暴”的学习，强化团队不折不扣拿到成果的职业惯性。没过多久，陈总不仅从繁忙的工作中解放出来，下属也得到充分的成长，连锁店更是得到突飞猛进的发展。
我在领导世华智业集团的过程当中，每次授权的事情，即使看到同仁快做砸了也不会插手，为什么？因为第一，我既然用他，就要100%信任他。即使做砸了，这也是培养团队必须经历的过程和要付出的代价。第二，一旦我插手了，事情最后做砸了，就是我的责任，而不插手却能让当事下属100%承担责任，他也会心甘情愿接受惩罚，这样不仅能让他终身难忘，也会对别人起到一个警示的作用，避免别人犯同样的错误。把这一人一次的错误带来的损失，作为避免更多人更多次的损失来说，这是非常具有执行价值和意义的教育活动，是很有价值的投资。我相信，对于其他企业来说，这样的损失也是值得的。
领导心得
罚一人，可以避免多人重犯同样的错误。
各位读者，你知道你的电话为什么比较多吗？就是因为你经常告诉下属，如果这个事情搞不定，就给你打电话。所以，他搞不定的第一个解决方案不是如何想更多的措施，而是给你打电话。你告诉他怎么办，他就怎么办。最后办砸了，你问他怎么办砸了。“王总，我给你打电话了，也按照你的意思办的，结果就是这个样子。”你看，不是他做的不行，而是你教的有问题，反倒成了你的问题。
自检
（1）在领导团队的过程中，因为你插手已授权的事情，下属一直在等你失败，而大多数情况下你真的失败了，你从中有什么思悟？如何真正地做出改变？
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（2）在领导团队的过程中，因为你插手已授权的事情，下属一直在推卸责任，而你却因为没有惩罚的依据不了了之，或者无根据地强行惩罚下属，给你的领导魅力和团队状态带来了多大的负面杀伤力？你决心怎么做，才不至于重复发生这样的事情？
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在世华智业集团，我领导着3000多位同仁，可我直接管理的只有5个同仁。而且我告诉他们，你们这5个人，不到万不得已，不要给我打电话。如果有人把电话打过来，我就问他，“请问，现在到万不得已了吗？”“姜老师，还没有呢。”“还没有，那你干嘛打电话？”“哦，对不起，姜老师。”十秒钟解决战斗。久而久之，他们就很少给我打电话。遇到问题，都是自己干。自己干也好，自己成长。
平常我的手机经常关机，没人接，有学员就问：“姜老师，你的手机老是关机，没人接，如果假设公司因为你老是关机，没人接，倒闭一个，怎么办？”我说，“如果我因为手机关机，没人接，这个公司都倒闭了，那这个公司肯定是我要裁剪的公司。你看，都不用我出面，他自己把自己裁剪了，这叫省时省心省力，感恩上帝。”
作为一个领导，一定要了解下属的心理惯性和行为惯性。一个优秀的下属，当打你的电话关机没人接的时候，他不会手足无措，而是告诉自己，“老板不接电话，这个事情不能等他，我必须自己想办法把它搞定。”所以，这能帮助你创造成果。而一个老是找借口和推卸责任的下属，打不通就一直给你打电话，没有打通，他就不去办。像这样的下属，你刚好可以拿这个事情作为理由，把他给办了。在高管会议上再作为案例一讲，以后你的电话再关机没有接，很多人就不敢不办事了。
同样，一个无用的下属，即使你24小时候机，你告诉他怎么做，他还是依然做不到，最后责任还会转移到你身上。而且一旦你有事不能接电话，公司出事了，就会让团队人员慌乱、定力缩减，那公司就真的出问题了。所以，你要学会放手，学会逼你的下属。只有这样，他们才会得到最大的成长。
领导心得(www.xing528.com)
人是被逼迫和被要求出来的，因此，杜绝反授权，领导首先就要放得开。
如果你善于逼你的下属，并向下属灌输“逼”是对他好的观念，慢慢的，人不就被逼出来了吗？我讲课时，我的手机都是关机，关了这么多年，也没有出什么事。我告诉我的同仁，“你走近我，你会得到短暂的幸福；我远离你，你会得到短暂的痛苦，但是会得到长远的幸福。所以如果万一出事了，也是给我们一个反省的机会，也能让我们从问题中学到更多。我作为这个企业的家长，迟早有一天都要离开这个家，并且永远都不再回来，那为什么不趁我还在家的时候，让下属养成不依赖我在家的心理和行为惯性呢？”
所以，你要不想让下属等你失败，不想让下属推卸责任，也不想让自己那么累，真的想让自己解放、企业重生的话，那从今天开始，不要再插手已授权。你不仅是这样说，而且一定要这样进行。只有这样，才能真正做到领导逐步的解放，未来企业一步步重生。
自检
（1）优秀的下属在接到授权后，总会想尽办法拿到成果，而遗憾的是，管理者在下属正在接近成果的过程中，他急不可待地插手了，从此拿不到成果就变成了管理者的责任，你是不是就是这种管理者？你决心怎样改变这种恶性的习惯？
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（2）无用的下属在接到授权后，总会想尽办法寻找各种借口，而遗憾的是，管理者在下属正在寻找借口的过程中，他急不可待地插手了，从此下属就借机抽离，责任就转化在领导身上，你是不是就是这种管理者？你决心怎样改变这种恶性的习惯？
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总裁教练姜岚昕老师认为：
只要你插手已授权，下属不是等着你失败，就是推卸责任。因为只有你失败了，证明你并不比他强，同时他免受处罚。如果你追究他把事情做砸了，他会认为，如果你不插手，他已经把事情做成了——他将责任直接推到你的身上。
请写下您的阅读感悟和即将践行的计划
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