企业文化不是各种文化特质的简单堆积，在同一文化共同体内，各种文化特质是趋于整合和统一的。企业并购后的文化整合，就是要以原有的优势文化为基础，通过两种异质文化之间的相互接触、交流、吸收、渗透及对其过程的管理，既吸收异质文化中的某些优质成分，同时又去掉自身和异质文化中的一些落后的特质，从而建立一种更加具有生命力和市场竞争力的新文化体系。整合不是联合，更不是混合，而是摒弃自己文化的弱点，汲取其他文化的优点。对并购整合而言，文化整合相对于其他方面的整合更软性化，能否成功直接关系着企业并购能否成功和今后的发展是否顺利。
所谓跨文化整合，就是在两个文化背景完全不同的企业之间进行文化整合。除了企业的个性特色，跨文化整合往往要触动不同文化在地区、民族和国别层面上的内容，这些往往是企业核心价值观的根基，因此，面对价值观的巨大差异时进行跨文化整合是不可避免的。跨文化整合的重点在于通过文化整合过程，建立双方相互信任、相互尊重的关系，拓展并购双方经理人能接受不同思维方式，使其具有能和不同文化背景下的人共事的跨文化能力，使双方能在未来企业的价值观、管理模式、制度等方面达成共识，以帮助并购企业更好地实现其他方面的整合，为同一目标而努力。比如，联想对IBM的文化整合，TCL对汤姆逊的文化整合，都属于典型的跨文化整合。(www.xing528.com)
美国人类学家爱德华·赫尔把文化分为正式规范、非正式规范和技术规范三个层次。他认为，企业文化在不同结构层次上引起的冲突大小、强弱及易变程度不同，即不同层次的文化规范引起的文化冲突强弱不同。正式规范是人的基本价值观和判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量，因此，正式规范引起的文化冲突不易改变。非正式规范主要是人们的风俗习惯，所引起的文化冲突可以通过较长时间的文化沟通和交流加以克服。技术规范可以通过技术知识的学习获得，其所引起的文化冲突容易解决。
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