互联网推动企业文化的新探索

面对互联网的冲击，不少企业在进行脱胎换骨的变革。如海尔的文化贵在创新与变革：从组织形态上看，海尔实现了由传统的正三角到倒三角，再到网络经济背景下的利益共同体平台“小微”形态的转变，形成平台型组织构架和新的企业生态圈，真正做到以小微用户为中心，人单合一，实现企业与用户的无缝对接。这种组织变革本质上是基于“互联网+企业文化”的思维，是“去中心化”和发挥个人创新主体作用的有益尝试。在阿里巴巴，淘宝、支付宝和天猫等明星产品的背后，最有价值的是有创意的人，尤其是马云和他的18个联合创始人。

面对互联网冲击，企业文化建设面临一些新的探索。

第一，打破单一自上而下的企业文化建设架构路径，建立上下互通、互动文化发展机制。适应企业组织扁平化的变革趋势，为个体文化、小群体文化成长留下充足的空间。

第二，改变企业文化管理单一的工具属性，建设精神家园式的体验型文化。设计既有吸引力又能使人们乐在其中、既触动情感又回味无穷的企业文化现场礼仪、活动；把现实体验活动与健康的网络体验活动结合起来，虚实互动，推动体验性文化的创新，全方位满足员工体验性精神需要。

第三，在发展企业利益共同体的基础上，建设员工价值共同体。创造更多平台和机会，有效发挥个体价值，并善于找到个体价值的契合点，以此为基础建立企业价值体系和价值共同体。

第四，推动管理方式由传统的金字塔式组织结构和自上而下的集中式管理与生产方式向扁平化组织结构和柔性生产方式改变，改变层级结构和部门分割的状况，以使更多的实体贴近广泛的市场，更加敏捷、灵活地满足市场快速多变、个性化的需求。同时，改变传统的层级管理和制度管理等刚性管理模式，建立起适应知识型员工参与管理、参与创新的柔性管理模式。

随着互联网对生产流程的颠覆和消费者主体地位的提高，企业应改变关起门来建设企业文化的做法，将传统企业文化建设的物理空间延伸至整个供应链、价值链的各个环节，吸收用户、供应商乃至社会参与企业文化建设，并直接分享企业文化成果。互联网推动企业文化全球化，是一个需要企业界和学界共同探讨的全新课题。可以预见的是，它的影响将会越来越大，不亚于资本的全球化流动对跨文化的影响力；它的破解，将世界各国企业文化以及全球化背景下的跨文化管理推向一个全新的境界。

小案例

华为组织变革落地9步法^[1]

无论多么宏伟的蓝图，多么正确的决策，多么严谨的计划，如果没有得到高效的执行，最终的结果都是纸上谈兵。推行是一件艰难的事，要在思想上高度重视它，在过程中也要讲究科学的方法。“我们精心打造的流程，最后却还是束之高阁”“我们花了很长的时间来设计流程，但是却没有执行到位。”这是很多企业存在的普遍现象和老大难问题。的确，即使前期再精心地把流程设计完毕，如果不执行到位，那一切也都等于零。

美国咨询大师拉姆·查兰教授曾经讲过，执行是一门科学，执行是一门学问，执行是一门体系。华为创始人任正非曾经讲过，企业最大的病是幼稚病。它有两种表现：一种是不懂装懂，还有一种更可怕的，懂了不执行。很多人认为，解决之道就是在设计流程以外增加监督、考核、惩罚。其实这也是错误的。真正的解决之道就是要从思想、行动上来根治，其中，理念的共识和执行步骤的到位是重中之重。

一、两大理念

1.先僵化再优化、后固化

华为“先僵化再优化、后固化”的著名管理观点，是华为20世纪90年代请IBM做咨询的时候提出来的。在管理改革的初期，任正非首先要让华为员工全面接受改革的制度。华为内部聚集了近万名优秀人才，他们脑子灵活，对新事物接收很快，但也非常有怀疑精神，纷纷问这种方式是否适合华为。对于华为内部员工的质疑，任正非不为所动，1999年11月他明确表示“要先僵化再优化、后固化”。他还说道：“变革流程关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识其重要性。只有用‘削足适履’来穿好‘美国鞋’，换来的才会是系统顺畅运行的喜悦。”

在改革最初的两三年里，华为人主要做到理解消化。在僵化阶段，任正非要求，在真正理解之前，不能擅自改动引进的管理体系。在员工们接受并适应新的管理系统后，再对这套管理系统进行优化调整，然后根据华为公司自己的情况，做出一套为华为量身打造的管理模式，这就是任正非最终想看到的结果。2003年，几十位IBM专家从华为撤离，华为的管理改革创新项目也算是暂时告了一个阶段。通过一个艰难的改革过程，华为打造了一个合适的管理体制。之后，随着华为公司规模的扩大，变革的管理系统也逐渐显示出其优越性和重要性。

2.没有推行就没有执行

很多公司苦恼于上层精心设计的流程和制度并没有落地，员工离开会议室后就好像什么都不记得了，又回到原点了。一个人在没有外力的情况下，很有可能按旧有惯性工作。只有外力推着，他才会重新燃起与惯性做斗争的决心。

换句话说，没有推行，所有的执行就是空谈。我们不仅要意识到推行是一件艰难的事，在思想上高度重视它，而且也要在过程中讲究科学的方法。

二、九大步骤

第一步：确定流程Owner是否到位。

流程Owner指的是在流程的推行中，要选择一名高级别的管理干部，由他来全权负责流程的推行。历史上的改革几乎没有一个是畅通无阻的，因此流程Owner须具备领袖气质，面对质疑时敢于不放弃，面对困难时敢于不低头。

流程Owner是流程外对流程进行管理的人，他横向跨越部门进行管理，以保证职责到位。流程Owner肩负三大重要职责：流程的推行、流程的培训及流程的持续优化和改善。的确，这位重要人选是否到位有“牵一发而动全身”的影响力，是行动指南最重要的第一环。比如说，研发流程的Owner可以推选公司的研发副总裁，营销流程的Owner可推选首席营销官。无论是哪位Owner，他必定要是一名高级的管理者，拥有资源和管理的权力，这样才能彻底地推动变革流程的落地。

第二步：确立推行的组织、目标、计划。

由流程Owner为首，开始建立推行的组织，确定推行的目标，制订推行的计划，从人、目标、计划上保障推行到位。推行的组织势必比一般设计的组织更庞大，让更多的员工加入进来，参与推行。推行的目标设计，宜秉持推行和设计融为一体的理念，形成端到端的方案。因此变革的目标设定至少改善50%，甚至100%。推行的计划要细化到以周为单位，确保整个推行的稳步前进。(www.xing528.com)

第三步：进行培训、宣贯、沟通、考试。

新流程诞生之后，很多员工持不理解、不了解的态度，有满脑子的疑问。这时就非常需要进行系统性、全面性的培训宣贯了。

一方面，从沟通宣贯的角度来说，要形成态势，比如在公司内部，利用各个宣传媒体渠道，无论是墙上挂的横幅，还是内部杂志发表的文章，包括企业大老板会议的发言，都要全方位地对新流程不遗余力地进行培训、宣贯，大张旗鼓地告诉所有员工，新流程推行势在必行，流程推行必须成功，流程推行必须执行。另一方面，进行规范的培训和考试。培训和考试的内容围绕大家对新流程的理解、新旧流程的区别及自己在其中担负的职责等来设计。只有这样，才能加深和统一每一个员工对新流程的认识。

第四步：试运行，快速取得收益。

试运行是整个流程推行中非常重要的环节，不管哪个制度，在全面推行之前都要进行试运行。企业可以选择局部市场、局部客户、局部产品、局部部门来进行流程的试运行。这个阶段强调不折不扣、认真推行，争取在局部领域快速获得短期收益，以便于用事实告诉那些反推行者，推行已经取得局部成功，同时鼓舞那些积极的推行者。

总之，试运行锤炼了队伍，组织了资源，验证了流程。在这个过程中，还培养出了一些优秀的干部。可以试运行几个模板，沉淀和形成一些好的经验。同时，还要保障流程的试运行时间。小公司三个月即可，大公司可能要半年，先从局部切入，再进行全面推广。

第五步：正式发文，强调新流程。

正式发文是指以文件的形式固化新流程，强调新流程是执行的规矩，体现其严肃性、规范性和统一性。

第六步：全面推行。

企业要确定一个推行切换日，从那一天起进行全面推行。全面推行之前，要检查试运行工作是否到位，推行的宣贯是否到位，各方面的资源准备是否到位，全面推行是否具有可能性。企业在全面推行的过程中，一边要勇敢果断推行，另一边也应适当控制风险。在流程推行的过程中，可以先推行50%，再一点点增加，最后全面推行。

第七步：流程的日常管理。

流程的日常管理指的是在全面推行的过程中，要进行跟踪、辅导、培训、审计、评估、考核、激励等工作。这些是具体、辛苦且容易被忽视的工作，目的就是要确保整个推行组织保障到位，流程动作执行到位，且团队充满活力。在流程推行的过程中，流程Owner要不断激发整个组织的活力，宣贯流程推行好的地方，加大成果的推广。

第八步：半年后再优化。

当企业推行变革流程半年，已经取得了较好的效果之后，可能会发现有些流程存在问题，此时就可以进行改善及优化工作。优化工作包括修正模板和调整活动，比如有些活动可以往前走一点，有些活动可以在局部加以优化。在持续改进流程的过程中，切记不要有完美主义。流程推行的宗旨是抓主要矛盾，要允许局部失败。

第九步：固化到行为。

在持续的改善和优化后，最后一步为固化到行为。固化到行为产生了绩效，公司的信息化全面跟进，信息化也落地，并成为固定的流程。

绩效、IT、流程固化，最后形成了新文化。这时，员工们会意识到，企业文化价值观不是空洞的，而是实实在在落地的、有反应的。

这九个步骤的行动指南非常重要，必须严格执行，缺一不可。如果一步一步坚定执行，流程推行成功的概率很高；但是如果不坚持这九大步骤，想投机取巧，那大概率会失败。

讨论分析：

1.此案例对其他企业进行文化变革有哪些启示？

2.为什么选择企业理念为突破口？

3.分析与评价华为组织变革落地九步法。