行为强化与激励：如何让好习惯变为企业文化的一部分？

一个企业要变革企业文化，管理人员必须表现出新的行为。行为经过强化后才能形成习惯，从而变成正常文化的一部分。实行强化手段也就成为极重要的管理技能。人们可能在训练中学会这些新行为，但必须实际应用并加以强化才能形成新的习惯。

（一）具体指导

只有训练之后的指导，以及根据行动计划所进行的指导，才能使行为产生真正的和持久的改变。比如，一位20年来都采取消极的、控制的及个人主义管理作风的管理人员，不会轻易就改为新作风，他需要别人的协助：必须有人参加他的团队会议并告诉他如何应付喋喋不休的下属；必须有人提醒他去对一位创下新质量纪录的员工说几句赞美的话；当行动计划未达到预期的成效时，必须有人协助他解决问题；当他努力改变自己的管理作风时，必须有人在旁边给他加油，告诉他干得不错。

在推动变革的过程中，最可能被忽视的就是企业领导（总经理，副总经理，行政、财务、生产技术、营销部门主管等）。从事员工训练的专家不便要求企业领导参加训练，或要求其改变管理作风，可是，最需要别人帮助进行文化变革的就是企业领导，原因是他们的行为对整个企业造成的影响最大。企业领导的行为形态最难改变，因为这种形态是经过多年强化的结果，至少在潜意识上，他们认为自己的管理作风带来了今天的地位，因此也就没有理由改变。毫无疑问，他们以往的作风如果毫无效能，就不可能步步高升。然而随着文化的变革，他们根深蒂固的管理作风可能已经落伍了。

管理人员应承担起教练的角色，每位管理人员都有责任帮助下属获得成功。当一个互有关联的团队制度开始从上至下发生作用时，各个团队就要逐渐担负起教练的角色，每位管理人员都要向团队报告他的成效，说明其改进成效的行动计划，以及听取团队成员的意见。

（二）及时奖赏与激励

新的行为经过实行和不断强化之后，才能变成习惯。强化是对获得成效的行为予以加强或维持。若要改变一个企业的文化，就必须改变其强化的形态。传统文化因为以往的强化而得到维持，新的文化则需要靠新的强化来建立。(https://www.xing528.com)

新的企业文化强调必须对企业内优良行为的成效给予更多的赞赏。企业领导应定期挑出事做得很好的下属，使他们成为企业内其他管理人员的模范，这是因为企业组织内的人有见贤思齐的倾向。传统的企业文化管理习惯使许多管理人员认为不需要对下属进行赞扬。能成功建立起新文化的公司，都是乐于给予赞赏的。最好的强化就是由管理人员和同事对杰出的工作成效真诚地表示赞赏。

管理人员有责任确保优良的成效不被忽视，可以在每周、每月、每季及每年挑出表现良好的人；要运用各种奖励方式（奖金、礼物、奖牌等，或是其他别出心裁的方式）。比如，有一家制造工厂利用提案制度来鼓励员工提出建议方案。工厂的财务状况并不好，因此为每月提案得第一名的员工颁发一件T恤衫。这件T恤衫的前面写着“我提出最好的创意”，背面印着厂长的照片。员工认为穿上这件T恤衫是极大的光荣，因此都努力争取。员工所要求的奖赏可以用少花钱的赞赏方式加以满足，又能发挥强大的作用。

同样重要的是，企业所提供的最重要的赞赏方式必须用来强化新的文化。其中，晋升是最重要的方式。在变革文化的过程中应塑造英雄人物，这种人坚韧不拔，采用新的管理方式并发挥了实效。能主动做到这一点的人最具领导潜力，这些人率先进行变革，整个企业会注意他是否能因为这种冒险而得到奖赏。大家还会注意符合新文化的人是否能得到晋升，如果这种人没有得到晋升，所做的变革努力也就得不到应有的结果。

（三）有支持变革的组织与制度

企业内的行为是由以往的学习训练、目前的人际影响、组织的影响，以及公司内的制度所造成的。如果企业文化变革要形成新的竞争精神，组织与制度就必须支持。我国许多企业甚至是大型国有企业目前的制度和组织结构，在许多方面与这一精神背道而驰。信息系统如果使管理人员看不到自己的成效数字，奖励制度如果不能区分成效高与成效低的人，人事制度如果不能使优者上劣者下，组织的结构如果使人觉得不属于团队中的一分子等，这些弊病如果不改正过来，势必影响企业文化变革。实施企业文化变革必须有与之相适应的组织和制度，如果没有就必须改造或者重建。