(一)做好变革规划
当企业领导者或一个管理团队认为必须变革公司的文化时,规划过程就开始了。最初可以采取非正式方式,企业领导可以先研究其他公司的情形,找出公司内部对文化变革有专门知识或经验的人,也可以约请外界的专家顾问来协助。
许多公司在进行文化变革时,花很长时间才制订出具有建设性的行动方案。这种拖延常会使最初推动此事的企业领导意兴阑珊。造成延误的原因常常是企业领导者想要达成毫无异议的共识,或希望所有的管理人员都接受。其实这是徒劳之举,因为如果坚守全体无异议的原则,根本无法进行变革。企业领导者应该设法使下级的主管参与决策,对努力的方向或变革的性质达成协议,并对行动计划进行审核。可是,他个人必须对公司的策略目标负起责任。公司的最高领导应负责促使这项变革在合理的期间内完成。
(二)让变革成为公开话题
当企业领导者开始实施企业文化变革时,他必须使变革成为企业中公开的话题。他应该与全体管理人员谈话,陈述变革的意义,解说公司的责任、个人的价值及管理人员负有的责任。并非每个人都能体会他的良苦用心,可能会有人认为他不过是3分钟热度,但他必须坚持下去,必须采取各种行动,把自己的观念具体实践。管理人员会逐渐把他的想法当一回事,并在做法上符合他的变革思想。
当每一位管理人员都觉得需要用自己的方式来说明这场变革时,就出现了可贵的团队精神的迹象,变革开始发动了。员工们也开始倾听和谈论这场变革,这样,文化变革就成为企业每个员工共同的课题,企业文化变革便由此展开。当然,新观念触及老观念会造成冲突,老的文化、观念、做法与习惯绝不会平安无事地转变。毫无摩擦或冲突的企业,也是毫无改变或发展的企业。健全的企业,也就是进行建设性改变的企业,必然会有冲突,但通常最终能以坦诚的方式来解决,这正是企业领导者坚持进行的“公开谈论”所促成的。我们的文化与价值观,以及我们在组织内的行为方式,都是在表达我们的观念。观念要通过谈话来表达,有时候也可以通过文章。企业领导者不可能写很多文章,他们所说的话被认为是他们价值观的表达。当组织内某位重要人物不断重复具有某种意义的信息时,员工与管理人员就会有反应,甚至会反应强烈。公司的总经理和高层负责人,都是居于领导地位的人,他们必须阐明公司应有的价值观。公司做的任何重大的变革,高层管理者和部门负责人都必须对整个公司宣传其对应的价值观。
(三)开展有效的变革训练
实例探析:福特汽车企业文化变革四部曲(www.xing528.com)
训练是在推动变革的过程中非做不可的事。要采用新管理作风,就必须培养新的技能。可是,绝不能认为实施训练之后就大功告成了。训练只是有助于完成任务的准备步骤。以下要点有助于提高训练的成效:必须先明确应该有的做法,然后再实施训练;管理人员应以团队方式接受训练;训练应该包括受训者实际的案例和经验;训练之后应有行动。
(四)实施强有力的领导
变革需要有人领导,没有一家企业可以在缺乏强有力的领导的情况下成功变革其文化。遵循以往的做法,是一种很正常的行为形态。由于存在惰性,人们常会抗拒变革,除非背后有领导者在鞭策。
(五)打破旧习惯
企业的文化是由广大成员的习惯积累而成的,而习惯则是由多年的观察、尝试与奖赏所造成的。习惯是根深蒂固的,任何曾尝试改变习惯的人都知道这件事难如登天。节食、戒烟或戒酒都是严酷的挑战。改变管理的习惯,亦绝非易事。
大多数变革企业文化的努力最后都失败了,原因在于不能勇敢地面对改变习惯的困难和挑战。一个企业如果不全力扭转其根深蒂固的习性,就无法培养出新的价值观。共识不是靠训练、计划、指示、呼吁,或其他形式的介入就可培养的,只有经过多年循序渐进、前后一致和百折不挠的努力才能产生。
免责声明:以上内容源自网络,版权归原作者所有,如有侵犯您的原创版权请告知,我们将尽快删除相关内容。