如何塑造企业楷模：领导者需深入员工，广泛培养信任基础

现代社会心理学的研究表明，任何人都有出人头地的愿望。企业能够利用员工的这一心理，促进他们将强烈愿望转化为具体的行为，是企业创造文化的一个根本条件。在这一过程中，要借助榜样的力量，使员工意识到自己也一样能成为榜样。因此，英雄应平实。企业楷模对企业文化的形成和发展起重要作用。企业楷模是振奋人心、鼓舞士气的导师，他们的一言一行、一举一动都体现了企业的价值导向。

（一）企业楷模的类型

企业楷模又称企业英雄，是企业为了宣传和贯彻自己的文化系统而为企业员工树立的可以直接仿效和学习的榜样。企业楷模是企业价值观的人格化体现，更是企业形象的象征。许多优秀的企业十分重视能体现企业价值观的企业楷模，希望通过这些英雄人物向其他员工宣传、提倡和鼓励向上的、积极的企业文化。

肯尼迪和迪尔认为：“如果说价值观是文化的灵魂，那么英雄人物就是这些价值观的人格化，并集中体现了组织的力量所在。英雄人物是一种强有力文化的中枢形象。”他们将企业英雄划分为两种类型。第一类是和公司一起诞生的“共生英雄”，也叫创业式英雄，指那种创办企业的英雄。共生英雄的数量很少，多数是公司的缔造者。他们往往有一段艰难的经历，但面临困难仍然有抱负、有理想，并终于把公司办起来。在我国民营企业中有许多这样的英雄，例如，联想集团的柳传志、深圳华为的任正非、搜狐公司的张朝阳等。第二种类型是企业在特定的环境中精心塑造出来的，被称为“情势英雄”。共生英雄对企业的影响是长期的、富于哲理的，可为全体员工照亮征途；而情势英雄对企业的影响是短期的（多则几年，少则几个月甚至几天）、具体的，能以日常工作中的成功事例来鼓舞企业员工，激励其他员工的进取心。

在企业精心塑造出来的情势英雄中，又可以分为以下几种。

1.出格式英雄

这些人行为比较古怪，常常违反文化准则，但他们聪明过人，有独特的见解，工作能力较强。“出格”人物在强文化公司中具有很高的价值，能推动公司不断地向前发展。

2.引导式英雄

这是高级管理人员为了有力地推行经营改革，通过物色合适对象树立起来的英雄。例如，美国电话电报公司，原来是一个没有竞争对手、接受政府管理的实体，其榜样人物是能够迅速装好电话并保证质量的人。后来，该公司不再受政府管理，参与市场竞争，面临经营改革，于是聘请了IBM公司从前的一位管理人员担任市场经营的副总裁。这位副总裁从小就习惯竞争环境，善于识别和适应市场的各种特征，符合改革需要，属于引导式英雄。

3.固执式英雄(www.xing528.com)

这是坚韧不拔、锲而不舍、不达目的绝不罢休的人物。例如，3M公司一位职员试制新产品一年而未成功，结果被解雇，但他不取报酬继续试制，终于试制成功，而被公司晋升为副总裁，并被尊为固执式英雄。

4.圣牛式英雄

这是些忠于职守、坚持传统、乐于奉献的人物。例如，一位工程师为了检查一台声音不正常的机器而把耳朵贴近机器，结果机器爆炸，烧了他的半张脸。他就是一位圣牛式英雄，他的精神让人们更尊敬他。

（二）企业楷模的培育

企业楷模是在企业实践中逐步成长起来的，但最后真正成为人人敬仰的楷模又需要企业的精心培育。企业楷模是典型人物良好的素质所形成的内在条件与企业“天时、地利、人和”的客观环境形成的催化力共同作用的结果。企业在造就楷模时，主要应该做好以下三方面工作。

第一，善于发现楷模“原型”。企业楷模在成长的初期往往没有惊人的事迹，但是他们的价值取向和信仰主流往往是进步的，是与企业倡导的价值观保持一致的。企业的领导应善于深入员工，透过他们的言行了解其心理状态，以及时发现具有楷模特征的“原型”。对“原型”不要求全，而要善于发现其亮点。

第二，注重培养楷模。企业应该为所发现的楷模“原型”的顺利成长创造必要的条件，增长其知识，开阔其视野，扩展其活动领域，为其提供更多的文化活动的参与机会，使其增加对企业环境的适应性，更深刻地了解企业文化的价值体系。培养楷模切忌脱离员工，应使楷模有广泛的员工基础。

第三，着力塑造楷模。对楷模“原型”的言行给予必要的指导，使他们在经营管理活动或文化活动中担任一定的实际角色或象征角色，使其得到锻炼。当楷模基本定型，为部分员工所拥护以后，企业应认真总结他们的经验，积极开展传播活动，提高其知名度和感染力，最终使之为企业绝大多数员工所认同，发挥其应有的楷模作用。

同时，企业还应该注意对企业楷模进行奖励，这种奖励不应该只是报酬，而更应该是一种精神价值的肯定、一种文化的激励与象征；不应该只局限于楷模本人，而更应该着眼于能够产生更多的楷模。优秀的企业在如何奖励企业楷模这个问题上往往“别出心裁”，比如，有的公司为工作达到一定年限的职工颁发奖章鼓励。