企业文化诊断的范围及工具分析

企业文化本身的复杂性给它的测量带来了很大的困难，相对于测身高、量体重要复杂得多，它不仅需要开发特定的工具，而且要使用不同的方法。企业文化的测量特征对测量工具的设计提出了具体要求，即要明确企业文化到底测什么、如何测。前一个问题要求给出一个可操作的企业文化概念，后者则要求量表给出一个测量的维度框架，即解决从哪些维度来测量、评价企业文化的问题。

（一）企业文化诊断的范畴

美国麻省理工学院斯隆商学院教授埃德加·沙因在1985年提出的概念在实际中常被使用：“企业文化应该被视为一个独立而稳定的社会单位的一种特质。如果能够证明人们在解决企业内外部问题的过程中共享许多重要的经验，则可以假设：长久以来，这类共同经验已经使企业成员对周围的世界以及对他们所处的地位有了共同的看法。大量的共同经验将导致一个共同的价值观，而这个共同价值观必须经过足够的时间，才能被视为理所当然而不知不觉。”这个概念的本质就是企业的共同价值观与基本假设，也就是把企业文化的测量界定在企业的观念层。部分测量量表以企业价值观与基本假设为测量对象，在国际上企业文化测量工具中，有测量企业员工行为特征（如FCA量表）、测量企业价值观与基本假设（如DQCS量表、VSM 94量表）等。

也有学者提出，企业文化诊断的内容应包括经营战略诊断、组织结构诊断、制度体系诊断、管理流程诊断、业务流程诊断等。

1.经营战略诊断

企业一般会声称有自己的战略，但实际上，它真正执行的战略往往与其声称的战略不同。对经营战略的诊断主要是考察企业是否有真正的战略、是什么样的战略、该战略是否有利于本企业的长远发展。

2.组织结构诊断

组织结构诊断着重考察现行组织结构是否合理、部门划分是否适当及是否适应企业规模的扩张以及应作怎样的变革等。

一是职能结构诊断。对各部门在目前的组织系统中的作用、分工、隶属关系、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、错位等。可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能逐个进行分析，这样就不会出现职能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断，就能确定主要职能改进领域与改进重点。

二是层次结构诊断。层次结构诊断包括对现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等的分析。这要求首先厘清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位的企业没有现成的组织结构图，只能从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图。

三是部门结构诊断。部门结构诊断是在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。

四是职权结构诊断。职权结构诊断主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致，管理岗位职务、职责、职权是否一致进行诊断。

3.制度体系诊断

制度体系诊断主要考察企业基础管理中的规章制度是否完善、是否存在与企业目标相冲突的地方以及如何进一步提高制度体系运行效率。

4.管理流程诊断

管理流程诊断主要考察企业的职能管理部门内部及其相互之间的管理运作是否有效率、是否需要改进以及如何改进。

5.业务流程诊断

业务流程诊断主要是针对企业的生产、销售等关键业务部门的运作流程进行考察，以判断业务流程是否存在问题、是否需要进行再造。

（二）企业文化测量的工具(www.xing528.com)

科学、先进、实用的诊断工具是保证企业文化测量准确、有效的基础，也是保证企业文化诊断成功的重要因素。企业文化测量研究大致可以分为两类：一类是关于不同组织的文化差异的比较研究，重点在于寻找并分析企业文化在哪些方面会出现显著的差异，从而做出经验性的结论；另一类则是关注企业文化的本质特征，从企业文化对企业行为的影响机制入手来设计企业文化的测量模型。企业文化测量理论框架的代表人物，一个是美国麻省理工学院的沙因教授，他主张通过现场观察、现场访谈以及对企业文化评估等方式对企业文化进行测量，测量应围绕企业的内部管理整合和外部环境适应来进行；另一个是美国密歇根大学工商管理学院的奎因教授，他主张通过企业竞争性文化价值模型对企业文化进行测量，竞争价值模型从文化的角度考虑事关企业效率的关键问题，即从企业的外部导向和内部导向两个维度来衡量企业文化的差异对企业效率的影响，该模型在企业文化测量诊断方面的影响日渐增加。

1.霍夫斯泰德的企业文化测评

荷兰学者霍夫斯泰德是最早对企业文化进行测量的学者之一。他在对北欧多家企业进行实证研究的基础上，将企业文化分为三个层次：价值观层、管理行为层和制度层。价值观层有三维度：职业安全意识、对工作的关注、对权力的需要。管理行为层有六维度：过程导向-结果导向、员工导向-工作导向、社区化-专业化、开放系统-封闭系统、控制松散-控制严密、注重实效-注重标准与规范。制度层有一维度：发展晋升-解雇机制。在霍夫斯泰德的企业文化测量维度理论基础上发展的VSM 94（Value Survey Module 94）量表在西方企业界已经得到广泛的应用和认同。

2.奎因和卡梅隆的OCAI（Organizational Cultural Assessment Instrument）量表

美国组织行为专家奎因于1988年开发了对立价值构架理论。对立价值构架理论又称竞争性文化价值模型，是专门用来理解企业文化的理论体系，是对企业文化分析的有效工具。该模型能够准确有效地获取事物的本质，整合和组织所提出的大部分组织文化元素，并通过企业文化的变革来提高企业的效率。卡梅隆和奎因基于对立价值构架理论构建了组织文化评价量表OCAI，在他们合著的《组织文化诊断与变革》中对该模型进行了详细介绍。相关理论从20世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为国际上比较权威的企业文化分析工具，国内一些著名的企业文化咨询公司也普遍应用该模型。OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则等作为测量的判据，共有24个测量项目，每个判据下有四个陈述句，分别对应宗族型、创新型、等级型和市场型的企业文化。该量表的突出优点在于为组织管理实践提供了一个直观、便捷的测量工具，在辨识企业文化的类型、强度和一致性方面很有效。

3.丹尼森的OCQ（Organizational Culture Questionnaire）企业文化测量量表

瑞士洛桑国际管理学院教授丹尼尔·丹尼森认为，理想的企业文化有四大特征：外部适应性、内部整合性、灵活性、稳定性。丹尼森认为，企业文化是一套价值观、信念及行为模式，并构成组织的核心体。他首先对5家组织进行了深入的个案研究来构建理论模型，并进一步以764家组织的CEO为样本，通过实证研究进行了假设验证。丹尼森构建了组织文化模型，基于此开发的OCQ量表包含由两个成对的维度（内部整合-外部适应和变化-稳定）所划分的4个象限，分别对应4种文化特质：适应性（Adaptability）、使命（Mission）、一致性（Consistency）和投入（Involvement）。适应性包括组织学习、关注顾客、应变能力，使命包括战略方向/目的、企业目标、愿景，一致性包括核心价值观、一致、协调与整合，投入包括授权、团队导向、能力发展。

丹尼森的组织文化模型可以广泛应用于各种企业、团队以及个人。例如，一般性商业公司、正经历合并和收购的企业、面临产业调整的企业、新任的CEO、新成立的企业、处于衰落的企业、进行战略调整的企业、面临顾客服务挑战的企业等。通过运用该模型，可以把某一企业的文化分别与较好和较差经营业绩的企业的文化进行对比，以明确该企业在文化建设方面的优势和不足；可以对业务单位或部门进行考察，以了解该组织内的亚文化；可以测量企业现存的文化以及考察该企业文化如何在提高经营业绩方面发挥更好的作用；可以在测量的基础上提出改进企业文化的方案以及提高经营业绩的具体建议；可以为企业发展和企业文化变革提供决策依据；可以更好地促进合并及重组过程，等等。

对于一般性的企业来说，运用该模型可以达到以下目的：对目前企业文化的优势和不足作出基本评价；与其他经营业绩好的企业文化进行比较分析，根据企业所期望的业绩确定企业文化变革的目标；明确企业文化变革的短期、中期和长期目标和任务；分析与经营业绩（利润、销售或收入增长率、市场份额、质量、创新和员工满意度）有直接联系的文化要素，找出哪些要素导致了经营业绩的增长，哪些要素阻碍了经营业绩的提高；提高领导者个人对企业文化的认识，进一步引导他们积极发挥企业文化的作用；提供个人和企业双方都可以使用的分析报告，形成共同认可的文化体系。

丹尼森的组织文化模型还可以广泛应用于企业的合并及并购工作，可以促进企业合并及并购的快速成功。该模型可以做到：分析合并及并购双方企业的相同和不同之处，寻求前进的合力；创立合并后企业共同奋斗的企业文化；转移双方在谴责、担忧和内部竞争方面的注意力，而转向创造共享的文化；制定被合并企业的领导者选拔和发展计划，以促进双方认同的理想的企业文化的发展。

4.麦肯锡的“7S”模型

麦肯锡“7S”模型（Mckinsey 7S Model），简称“‘7S’模型”。“7S”模型是以企业组织7项要素为研究框架的模型，“7S”代表7种以英语字母S开头的分析企业状况的参数，分别是战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、人员（Staff）、技能（Skills）和共同的价值观（Shared Values），指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”，其中，共同的价值观是核心。

需要注意的是，由于我国特殊的经济环境和文化背景，我们在借鉴西方的企业文化测量工具时还要将其进行本土化，并开发出适合我国国情和企业特点的企业文化测量体系，比如以下两个量表。

5.刘理晖和张德的企业文化量表

刘理晖和张德主要从组织对利益相关者的价值判断和组织对管理行为的价值判断两个角度将企业文化分为12个构成要素，分别为：长期-短期导向、道德-利益导向、客户-自我导向、员工成长-工具导向（基于组织对利益相关者判断的角度）；学习-经验导向、创新-保守导向、结果-过程导向、竞争-合作导向、制度-领导权威、集体-个人导向、沟通开放-封闭性、关系-工作导向（基于组织对管理行为的价值判断角度）。依据构成要素提出了企业文化的四种特性，即动力特性、效率特性、秩序特性和和谐特性，形成了本土化的企业文化分析模型，并进行了实证研究。

6.郑伯埙的企业文化价值观量表

中国台湾地区著名心理学家郑伯埙教授是较早成功进行本土化企业文化测量研究的学者。他认为，企业文化是一种内化性规范信念，可用来引导组织成员的行为。他构建了VOCS（Values in Organizational Culture Scale）量表，共分为9个维度，即社会责任、敦亲睦邻、顾客导向、科学求真、正直诚信、表现绩效、卓越创新、甘苦与共、团队精神，这些文化维度又可以进一步聚合为外部适应价值和内部整合价值两个高阶维度。VOCS量表是完全本土化的量表，在中国企业文化测量方面具有开创性，但是比较抽象，回答者不易理解。