企业亚文化的消解和同化策略

（一）主文化和亚文化

从企业文化的地位和层次来看，企业文化可以分为主文化和亚文化。主文化是指组织成员共同拥有的一套比较一致的价值观，是在企业中占主导地位的文化，构成企业文化的主流、主脉，决定着企业的面貌和发展状况。亚文化是指同一企业内部非主流、非主导的文化，即在主文化之外或之下并且与主文化价值取向不同的文化。

从文化体层次阶段来看，企业亚文化是企业主文化的次级文化。这是由于组织分层设立各种机构，各层次机构均具有其特定的业务、职责、权限，各层次机构人员的组成情况也不同，故会出现有其特定文化内涵与表现形式的次级文化，但在总体保持与企业主文化一致的前提下，次级文化并不妨碍企业文化的贯彻与落实。部门文化、子系统文化、车间班组文化等等，都属于次级文化。从文化体的组织性质来看，企业亚文化又可以称作企业主文化的非正式组织文化。所谓的非正式组织文化，就是非制度性群体文化。就一个社会而言，所谓非制度性群体，指的是一种不符合社会规范文化的群体。这种小群体一般不是按照社会合法文化规范组织起来的，它的形成主要是为了追求一种思想感情的满足。

主文化与亚文化之间有时会产生冲突，根据冲突的性质及类型可细分为以下几种。

1.健康的企业亚文化与病态的企业主文化发生冲突

由于企业文化的奠基者或企业的主要领导对自己的信念和做法过分地自信和固执己见，绝不允许企业出现任何其他与自己主张不同的意见或想法。在这种情况下，企业主文化逐渐发展成一种病态文化，而且必然会与企业自发出现和存在的代表健全的、常态的甚至有可能是优良的企业亚文化发生冲突。企业主文化拼命地压制企业亚文化，阻碍其正常的发展以及封杀其对企业主文化可能的替代。这种企业文化冲突将导致两个完全不同的结果：要么弱势的亚文化被强势的主文化残酷扼杀，得不到正常的发展；要么在企业陷入某种危机或受到来自外界的强大压力后，发生自上而下的变革，优秀的亚文化逐渐取代病态的主文化，成为企业主文化。

2.健康的企业亚文化与健康的企业主文化发生冲突

虽然企业主文化是一种健全的、优秀的、高度成熟的企业文化，但由于双方文化的存在形式及意识形态不同，不可避免地就会与企业健康成长的亚文化发生冲突。

如果企业的主文化远比亚文化强大，两者并没有根本性的利益上的冲突和矛盾，企业的领导者完全可以通过一些不太剧烈的方式处理好两者的关系。例如，通过观念的矫正、心灵的沟通、各种形式的对话和劝说等方式，和平地同化企业亚文化，使其能服从于企业主文化的领导地位。这种有选择地对丰富、健康的亚文化资源的吸收和利用，将有利于企业主文化的良性发展，从而使整个企业文化保持开明、先进的状态。如果企业的主文化比亚文化弱小，企业的主文化在经过了企业文化成长的几个阶段后，慢慢失去了它在文化上的优势。而与此同时，有可能代表企业未来价值观、未来文化模式的企业亚文化却在适宜的文化环境中一步步地壮大起来。由于双方文化的基础都是积极向上的，因此可以通过一些不太剧烈的方式来完成企业主、亚文化的转换。例如，决策层的一系列英明的改革措施或领导层的和平调整等方式，使相对落后的主文化和平让位给代表先进意识的企业亚文化，从而使企业文化共同体经过一场大胆的改革后，在本质上得到一次大的飞跃。

3.病态的企业亚文化与健康的企业主文化发生冲突

并非所有的企业亚文化都是积极健康的，那些带有宗派色彩的派别文化、拆台文化、内耗文化，围绕着高级领导而形成的吹捧文化、谗言文化、迎合文化，以及那种纯粹为了表现自己的个人英雄主义等文化，都是消极的企业亚文化。这就必然会导致病态的企业亚文化与企业正确行为规范的企业主文化发生碰撞和冲突，并会有以下两种完全不同的结果。

（1）当企业的主文化处于优势时，可以通过一些强而有力的措施把那些处于劣势的病态的企业亚文化直接扼杀于萌芽阶段；或者通过那些已经在企业内部形成共识的正确的行为准则，及时分辨并剔除（至少是有效地限制）那些已经有一定程度发展的不良的企业亚文化；或者通过严惩几个突出的害群之马，来突显企业对这些不良的亚文化的排斥和与之“宣战”的决心。只有通过不断地清除这些文化垃圾，治理这些文化污染，健康的企业文化才能得到健康的发展。

（2）当企业的亚文化处于优势时，由于企业中当权的领导层提倡或鼓励（至少是放任）这些病态的企业亚文化的发展，整个企业都弥漫着不良风气，违背了企业道德、企业管理宗旨等正常的企业价值取向，导致了整个企业文化共同体的衰败和解体，企业正常的经营活动无法得到执行，整个企业将逐渐解体直至最后完全崩溃。

4.病态的企业亚文化与病态的企业主文化发生冲突

企业的主文化在经过当权者的不断滥用和腐化后，逐渐演变成陈旧、衰败的败业文化。在企业陷入深深的危机的情况下，企业已经无法压制各种不良亚文化。当两种病态的文化体系产生冲突时，由于各种敏感的利益关系的存在，处于弱势的亚文化将有条件地服从当权的企业主文化，甚至与其同流合污，发生文化上的短暂的利益融合。这种文化上的冲突和融合往往直接通过企业的低效、衰败的加速进行而表现出来，最终企业的生命将随着企业文化的完全解体而结束。

（二）强文化和弱文化

从影响力强度来看，企业文化可以分为强文化（Strong Cultures）和弱文化（Weak Culture）。强文化是指组织的核心价值观被强烈坚持和广泛认同，并且成为指导企业各项组织活动的指导原则。弱文化是指一个企业没有典型的可以指导员工各项行为的核心理念，企业的文化现象大多来自社会文化。

1.强文化

强文化是指组织的关键价值观被强烈坚持和广泛认同，会制约一个管理者涉及管理职能的所有决策选择。它决定了企业员工应当做什么，不应当做什么。组织文化越强，对员工行为产生的影响就会越大，因为高度的共享和强度在组织内部创造了一种很强的行为控制氛围。

强文化对于员工行为的影响更大，与降低员工的流动率有更直接的关系。在强文化中，组织的核心价值观得到强烈的认可和广泛的认同。接受这种核心价值观的组织成员越多，对这种价值观的信仰越坚定，组织文化就越强。强文化的一个特定效果是降低流动率。在强文化中，组织成员对组织的立场有高度一致的看法。这种目标的一致性形成了内聚力、忠诚感和组织承诺。而这些特征反过来又使员工离开组织的倾向降低。彼得斯和沃特曼的观点是，强文化是强绩效优异企业具有的重要特征。他们认为，强文化通常能促进战略文化的良好匹配，这种匹配非常有利于组织战略的执行；强文化可能会导致员工对组织目标的认同，即组织成员追求同样的目标；强文化能够激励员工，使他们献身于组织的发展与成功。

当然，任何事物都具有两面性，强文化也有负面作用。

一是创新和变革的障碍。在不断发展、变化的环境中，组织内部也必然会产生一种变革和创新的客观要求，当组织文化及核心价值观与这种创新要求不相符并产生矛盾时，组织文化固有的稳定性和惯性就变成了组织创新的障碍。对于许多具有强文化的组织来说，过去导致成功的措施如果与环境变化的要求不一致，就可能导致失败。(www.xing528.com)

二是多样化的障碍。强文化给新成员施加了较大的压力，使其服从组织文化。它们限定了组织可以接受的价值观与生活方式的范围。这就导致了两难问题，组织雇用各具特色的个体，是因为他们能给组织带来多种选择上的优势；但当成员在强文化的作用下试图去适应文化的要求时，这种行为与优势的多样化就丧失了。因此，如果强文化大大削弱了不同背景的个体带到组织中的独特优势，它就成了组织的一个束缚。

三是兼并和收购的障碍。组织文化具有排异倾向，任何人要进入某组织并被组织认可和接受，就必须顺应和接受这个组织的固有文化，否则就会被视为“异类”，就要承受来自其他成员的巨大压力，直到融入或退出为止。

2.弱文化

弱文化是指企业没有典型的可指导全体员工行为的核心管理理念，企业所拥有的文化因素多来自社会。企业文化特点不鲜明，主题价值不突出，社会多元文化被成员广泛认同，导致社会文化的影响力超过企业自身文化的影响力。在弱文化状态下，企业文化缺乏核心价值观，企业难以形成较高的文化凝聚力和战斗力。

（1）弱文化的形成及影响。

虽然所有的组织都有文化，但并非所有的文化对雇员都有同等程度的影响。强文化比弱文化对员工的影响更大。企业文化的最初来源是创始人的价值倾向性和管理假设，以及第一批成员的经验与领悟。企业始创阶段较多关注生存价值和物质获取，而较少关注更广阔的社会福祉。在部分企业的发展初期，领导人沉醉在物质无限进步的线性发展过程中，不受道德束缚地聚敛财富。而且，传统企业的管理方式最初是以人治为主，更多地体现企业领导人的智慧和意志，其员工则主要关心生存需要，更容易受社会大众文化的影响，难以形成集体意识。随后，企业管理向法治转化，公司治理以法治为基石。法治型企业以主导的制度文化为导向，有助于促进企业发展，但主导的制度文化存在定型倾向和时间刚性，使员工易于形成按部就班的行事方式和不思变革的心理定式，难以适时变革和创新企业文化。对于中国民营企业而言，文化建设多处于始创阶段，与强势的社会文化相比，显得非常薄弱和无助。这一阶段，民营企业的淘汰率极高，企业生存成为第一要务，会不可避免地忽略或轻视文化因素。很多民营企业家“一夜暴富”，一些企业家凭着胆识、机遇，甚至靠着不正当的手段完成资本积累，还没有企业文化的概念。而且，民营企业的家族化管理对健康的企业文化形成制约，对企业文化的理解也有误差。

企业文化作为企业成员共同的价值观体系，使企业独具特色，区别于其他企业，在很大程度上决定了全体成员的看法及对企业发展的反应。当企业遇到问题时，企业强文化能坚信自己的战略远景，并通过提供正确的途径来规范企业的行为。划分强文化与弱文化的根本原因在于，企业文化的强弱与企业绩效高低具有很大相关性。强文化对企业员工的行为影响大，但弱文化的负面作用与企业绩效、员工的流动率，以及企业发展远景有更直接的联系。在弱文化的企业集团中，因为没办法形成一股强有力的文化力量来引导每一个员工团结奋斗，导致企业之中产生很多不好的风气，如懒散、怠工、贪污腐败、溜须拍马等，最后不可避免地要走上万劫不复的道路。所以说，企业文化是否能得到很好的延续和灌输，往往也是一个企业是否可能成功的关键。企业文化的强弱也直接影响内部管理的水平和对外部环境的适应能力。管理者以亚文化为行为指南，以及大多数职员的失语状态，就是弱文化造成的发展危机。

另外，个体归属感的匮乏以及所导致的认同困境，是企业现代化过程中突出的弱文化现象。认同，就员工个体指向而言，指相信自己是什么样的人或信任什么样的人，以及希望自己成为什么样的人；就企业共同体指向来说，指若干个体对不同企业和文化传统的归属感。自我认同往往是把自己认作属于哪个群体或持有哪种文化价值观的人，而企业文化认同则通过不同人的集体认同行为显现。在传统社会里，个体世界被局限在既定的生活群落和阶层的范围之内。处于稳定秩序中的个体，通过其在秩序中所处的身份而获得自己的归属感。但是，随着现代化进程的深入，无论是感性的欲望、情感、同情心和自利心，还是纯粹的理性，社会成员不稳定的市场化联系容易引发个体归属感的匮乏。面对共同“善”的消失、个体权利的无限伸张，经济个体之间被冷漠的契约关系代替。在文化上处于弱势的个体，虽然需要融入新的企业群体，但是面对新的认同对象、多样化的选择、交往空间的拓展，弱文化企业的成员出现身份的多重化和不断转换，从而导致员工身份的不确定性和归属感的匮乏。

（2）弱文化的规避和强化。

企业规避和强化弱文化不仅要立足于当前的生存目标，也要着眼于未来的共同愿景，应科学规划和描述企业的未来发展方向，建设学习型企业。根据彼得·圣吉的看法，学习型企业具有很强的自我更新能力和环境适应能力，能够摒弃自身的偏见和陈旧观念，面向未来吐故纳新。因此，构筑企业共同愿景，建设学习型企业，有助于企业化解弱文化风险，增强企业的抗风险能力和文化适应能力。塑造共同愿景，建设学习型企业，需要企业做到以下几点。

一是企业领导者身体力行，提炼、信守核心价值观。精神领袖是企业的支柱和灵魂，是企业永续发展的重要保障。企业家只有把本企业的企业价值观、企业精神、企业目标和企业伦理等转化为全体员工的共同认识和行动，优秀的企业文化才能逐渐形成。当然，企业家对于卓越的企业价值观不能只是说说而已，而应当是卓越价值观的实践楷模。领导者应该通过自己的实际行动向全体成员灌输企业的核心价值观念，在每一项工作中体现这种价值观，不断追求卓越；应加强管理层与普通成员的感情沟通，重视情感的凝聚力量，以平等、真诚、友好的态度对待下属；不仅要关注企业文化建设的内部需要，还应考虑企业的外部环境约束。

二是加强文化培训，建立激励机制，巩固企业文化。由巴甫洛夫的条件反射理论推断，价值观的形成是一种个性心理的累积过程。不仅需要很长的时间，而且需要给予不断的强化。人们的合理行为只有经过强化得以肯定，这种行为才能再现，进而形成习惯稳定下来。企业培训是促使文化塑造与强化的重要策略，在文化变革的实施计划安排就绪后，就要督促员工参与培训、学习，让全体员工接受培训。通过专门培训，建立激励机制，利用各种舆论工具，如广播、闭路电视、标语、板报等大力宣传企业的价值观，使员工时刻处于充满企业价值观的氛围之中，从而使企业的核心价值观念为全体员工所接受。

三是弘扬社会主流文化，促进企业文化良性发展。知识经济的浪潮和知识经济引发的社会革命，不仅波及科技和经济，而且将引发人们思想观念、价值取向和文化思潮的全方位迁移。在社会强势文化的压迫下，企业文化可能呈现出多面性和边缘化，企业员工的文化认同就更具有多重的不稳定性。优秀社会文化的形成有利于企业设计、培育企业精神和价值观，有利于建设进取、互助、忠诚、创新的企业文化系统。首先，需要营造良好的社会文化氛围，为企业文化建设提供精神动力。其次，需要构建企业文化的理论体系，加强企业文化的传播。企业文化塑造必须确立共享的企业价值体系，通过以企业价值观为核心的文化观念，说服、感染、约束企业成员，从根本上发掘员工的积极性和创造性，以提高企业的核心竞争力。同时，通过企业文化的塑造和传播，促进社会文化观念的变革，以提高文化的凝聚力。实践证明，企业举办升旗、宣誓、奖励仪式，以及联欢会、文体竞赛等文化活动，可以起到使员工心情舒畅、增强团队精神、凝聚企业活力的作用；企业创办简报、杂志，可以起到表扬好人好事、批评不良言行和提升员工文化品位的作用；企业还应通过新闻媒体将企业文化活动展现给社会各界，最大范围地争取公众的了解、信赖和支持，在社会公众中成功地树立企业的良好形象。

四是坚守企业核心文化特性，寻找归属感。应该提升企业文化上的软实力，吸收各企业的优秀文化成果，丰富、优化自己的多重文化构成，同时坚持自己的核心文化特性，保持自己文化生成的自主能力和创造活力，形成更有吸引力、感召力、凝聚力和影响力的文化认同。企业文化认同的目的是寻求全体成员生存理念的同一性，但其过程却是在发现差异时开始的。实际上，文化认同问题的凸显与企业现代性的发展紧密相关，现代性需要企业未来的扩张，需要在流动的生存过程中坚守自身的核心文化特性，寻找归属感，突出认同意识。文化认同不是中性的现象，而是带有价值观选择和好恶倾向的活动。在多重文化认同中，核心文化认同是最稳固、最持久的。因此，需要在文化“和而不同”的多元共存、发展中，坚守自身的核心文化。文化认同是民族特性和个体需要的拼接，而不是单一文化的同质化过程。企业员工的相互接触增多，不同特征的文化相互碰撞，构成企业弱文化的多重构造和变形，这就需要在不断的文化对话和糅合中认识、吸取、补充自身的文化特殊性。借助于彼此之间的交流和对话，企业成员的自我与他者可以相互塑形，有助于解决归属感的削弱以及所导致的文化认同问题。

五是积极引导群体亚文化，促进非正式组织健康成长。不同类型的人以及由此形成的群体亚文化都会影响企业弱文化的形成，尤其是文化话语权居于弱势的群体直接影响企业的价值观能否为成员所顺利接受。因此，企业在弘扬和巩固核心价值观时，应认真分析、研究不同群体的亚文化。西方管理学者发现，人们有互相结合的需要，倘若不能从正式企业或组织措施上获得需要的满足，则非正式的结合就会增多。非正式组织关注的是人及其关系，在维护其成员的共同利益的过程中会形成自己的核心人物，以及共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范。经验表明，在强文化企业中，非正式组织传播、修饰和加强着企业的价值观；在弱文化企业中，非正式组织可能传递消极文化，影响企业价值观的形成。在非正式组织里，共同的情感是维系群体的纽带，人们的情感较密切，互相依赖、信任。由于自愿结合的情感基础，其成员对某些问题的看法基本是一致的。行为比较协调，归属感较强，内部信息传播迅速，成员对信息反应往往具有很大的相似性。因此，在弱文化企业中，必须积极引导群体亚文化，增强员工的归属感和认同感，创造稳定的工作团队，增强企业凝聚力，推动企业强文化。

（三）病态涣散型企业文化、被动防卫型企业文化和主动建设型企业文化

从企业成员的工作状态来看，企业文化可分为病态涣散型企业文化、被动防卫型企业文化和主动建设型企业文化，三者的特征分析如表1.2所示。

表1.2　病态涣散型企业文化、被动防卫型企业文化和主动建设型企业文化特征分析

续表