奥克斯：更多背后的努力与成功

■邓少华 冯洪江

没有哪个企业能随随便便成功。奥克斯的崛起似乎能说明这一点。

提起奥克斯，有人会说这是一家靠炒作迅速成功的中国空调企业。这样的判断，即使不能说他没有事实依据，至少也是非常片面的。

就好像，人们看到海上的冰山，而往往忽略了潜在水下的主体部分。奥克斯集团，其实就是这样的一座“大冰山“：“山体”由电力、家电、通讯、能源、医疗、物流、房产七大产业组成，空调产业纵然醒目，也只是“冰山”上的一个尖顶。

对于这座“冰山”，人们所知甚少。事实上，在中国企业界，奥克斯集团是目前仅有的拥有两个跨行业“中国驰名商标”和“中国名牌产品”的企业。自1986年创办以来，伴随着品牌战略的巨大成功，这家企业快速发展：员工由7名发展到30000名，总资产由负债20余万发展到拥有80亿元，已形成宁波、南昌、深圳、上海等国内六大生产基地，并拟在全球建四大生产基地。

行业和理论界都在研究：从一个籍籍无名的区域行业品牌，到一举成为中国制造业著名品牌的发展典范，奥克斯塑造品牌的秘密是什么？

事件营销

奥克斯起家于宁波四明山下一牛棚小厂。1986年1月，郑坚江带着7个人，承包了负债20万元濒临倒闭的龙观乡钟表零件厂，开始创业。8年后，他们与美国奥克斯电器公司技术合作，成立宁波奥克斯电器厂，生产民用空调。其时，郑坚江借助电能表完成了初级原始积累，正为个人命运与企业未来踌躇满志。

在那个空调供过于求、产品过剩的年月，中国企业的“事件营销”以“价格战”的名义发动了。当时奥克斯空调在业内还默默无闻，规模只有行业霸主春兰空调的千分之一。直到1999年，奥克斯空调年销售量仍不足20万台。

有人说，营销就是企业之间的战争。奥克斯深知，固守防御没有出路，还可能被强大的对手围而歼之。市场是抢夺来的，主动出击，攻防切换间暂时放弃对空调利润的期望。商战中，擅用计谋者胜，点子出奇者胜。综合分析后，郑坚江决定主打“成本牌”，目标是做大规模。

传播自己的主张，奥克斯频繁使用“事件营销”。

镜头之一：“爹娘革命”打响价格战的第一枪。2001年，奥克斯以中国空调行业最有影响力的事件，即国家首次公布“空调免检产品名单”为契机，在国内首家发动“爹娘革命”，高举“免检是爹，平价是娘”的降价大旗，当场宣布将一款2匹柜式空调售价从4288元降至2880元，并把空调售价全线降低30%。

镜头之二：“民牌意识”首次亮相空调市场。降价同时，奥克斯公开表态，坚决走优质平价的“民牌之路”，誓把空调“贵族外衣一脱到底”，“夺江山舍美人（利润）”，让空调尽快进入寻常百姓家。2001年3月25日，奥克斯将旗下所有空调全线降价600～1200元，在各地引发抢购大潮。

镜头之三：2002年4月20日，奥克斯首次公布《空调成本白皮书》，不惜背上“行业叛徒”的恶名激发全国消费者的购买欲望。

镜头之四：打出降价“组合拳”为市场推波助澜。奥克斯在同行业中首次以“空调换足球”，巨资聘请神奇教练米卢担任产品形象代言人，在国内各大城市巡回路演。同时策划了《空调技术白皮书》、《空调健康技术红皮书》、京广厂商大联盟、“斩首行动”等，并接连推出“一分钱空调”、“中巴之战”、“广东9·11计划”等轰动业界的“事件营销”活动，结果是拉动市场销量、提升品牌知名度与美誉度“一举三得”。

作为新兴势力或实力较弱的一方，要想与老牌的龙头、霸主争雄抗衡，不能硬碰硬，而要充分利用矛盾，善于捕捉战机，借助谋略和诡道，逐步改变战略态势和力量对比，最终战胜对手。

不断拉低价格，让价格逼近成本，奥克斯通过“事件营销”，在空调市场一波接一波地“闹革命”。事件营销的成功运用，只是推动这家浙江民企发展的诸多因素之一。由事件营销带来的新闻炒作，作为实现低成本营销的“突击部队”，确曾使奥克斯天下闻达，但这绝不足以支撑其连续21年的倍速增长。那么，什么是奥克斯的“大部队”呢？

制度创新

企业越来越大，制度越来越多，是“大企业病”的一种典型症状。奥克斯不断创新制度，使之流程化、工具化、简单化、信息化。

以2006年为例，集团及下属各事业部门各类制度的份数和字数，同比减少12%和25%；由于推行“制度越少越好、必要的制度不可少”的创新原则，当年下发通知类文件和请示报告类文件，也同比减少48%和27%。在制度被逐年大幅压缩的情况下，制度本身在奥克斯却得到了更好地执行。在奥克斯集团，“没有不执行的制度、没有一成不变的制度、没有执行不了的制度”。

奥克斯注重团队管理、简单管理和领导技能等“软科学”的研究与实践。从完善组织体系、目标职责、绩效激励强化团队管理，到重视抓重点、造流程、造工具实现简单管理，再到提升领导技能，均取得大量创新成果。

奥克斯引入以激励为主的柔性管理思想，体现在制度上比较典型的是“金点子奖”和“民选干部”。

在奥克斯3万余名雇员中，有超过半数的人曾提出过各类建议。近三年，这个企业采纳合理化建议4493条，产生直接经济效益2亿余元，几乎相当于国内一家中型企业的年利税额。

在过去十几年里，有7800余人次分享了总额超过800万元的合理化建议奖。

“金点子”擂台擂主吴建明因提合理化建议奖，三年内获得“真金白银”100余万元。“金点子擂台”成了奥克斯集团节能挖潜、技术革新、提高劳动生产率、增强市场竞争力的有力武器。

2001年起，奥克斯推行干部竞聘制度，规定下属各分厂、部门的副职，以及车间正副主任和班组长，乃至分厂厂长、部长级干部，都要经资格审核、索质考试、民主考评、竞聘演讲、群众投票、任前公示等环节，竞聘上岗。(www.xing528.com)

竞聘，演讲是关键环节。演讲会上，普通员工比例高达90%以上，他们被邀请以秘密划票方式，选举产生自己信得过的分厂“领头人”。由于职位背后“潜藏”着诱人的事业机会和薪酬待遇，这项鼓励竞争、促进流动的人事制度改革，被外界称为“员工直选‘亿元管家’”。

品牌只有根植于一家长寿和富有增长力的企业，才能持续发展。奥克斯不断优化管理，完善灵活、领先的激励和用人机制，使企业充满了创新空气，为“奥克斯”及“三星”品牌“枝繁叶茂”、不断“开花结果”提供了肥沃的土壤。

技术创新

奥克斯由一个加工电视天线、电能表配件的小作坊起家，到今天年销售额超180亿元。市场夹缝中成长起来的奥克斯认为，消费者对空调的需求归结起来，不外乎两点：优质和平价。两者有机均衡，才是企业发展最合理的途径。

但一个品牌要成为行业龙头，需具备三大要件：技术创新是开拓市场和长期掌控市场的先决条件，在市场发展中产品技术必须与时俱进，并以此来延长用户的忠诚度；市场占有率要高，要有引导市场消费的能力。而市场消费导向取决于企业引导和生活环境的影响；有效整合企业资源、掌控产业链。

奥克斯强调的以市场为导向的产品创新能力，在过去的21年间，推动品牌走出了一条从无到有，从弱到强的成长之路，实现了从电表、空调到变压器、手机乃至能源的产业的扩张。

作为国家高新技术企业，奥克斯每年投入10亿元用干产品创新和技术改造，并建立国家缓博士后工作站，汇集了由多名博士、硕士和高级工程师组成的技术团队。在“创新者必定有功，创新者必有地位”的氛围中，奥克斯集团在电力、家电、通讯、能源等制造领域，平均每月推出新品2～3款、获得发明专利2项以上，研发实力在行业内处于领先水平。

奥克斯的堀起，源自敏锐的市场意识和领先的产品优势。他们的起家产品“三星”牌电能表，历经机械表培育成长期、机械表迅猛发展期、电子表技术转型期三个阶段。由于每个阶段都有适合市场的“拳头产品”和创利产品，一次次的表计转型及市场变革，反倒奠定了“三星”品牌在业界的领导者地位。

1995年后的机械表迅猛发展期，为寻找替代老型号表的新型表计，奥克斯决定借鉴、消化瑞士兰吉尔技术，生产国际上刚刚兴起的长寿命电能表。在这款电表的研发中，仅花3个多月时间，就赶制出集成了百余个零件的样表。95%的配件自制率及工艺和零部件改型，使成本得到有效控制。

顺着同样的研发思路，奥克斯又陆续推出了技术升级版及低端普及型系列电能表。此后数年，这些产品都是“三星”160多种电表中的“当家花旦”，并成为网改中供电系统的主流用表。

图注：奥克斯品牌提升策略，得到了学界的高度关注。

奥克斯的“产品领先战略”同样贯穿在始于2000年的电子表技术转型期。目前三星电子表已拥有5大类型、上百种规格型号的全系列产品，年销售有望在今年首超机械表。新品迭出、销售火爆，让三星的电能表生产能力高居全球，第一，占据了超过30%的国内市场，并成为行业内少数几家同时拥有“中国驰名商标“和“中国名牌”的企业之一。

2006年始，对于每个立项的产品，奥克斯都从研发投入额、新产品上市速度、新产品利润率、新产品技术含量以及功能、款式、卖点等多方面下工夫，使每件新品都让老百姓有眼前一亮的感觉。

在空调领域，奥克斯的生产研发始终处于行业领先地位，比如获得发明专利的溶解酶杀菌功能、智能随身感功能、最新的智能清洗功能，以及家具一体化空调等。这些核心功能，让奥克斯空调价格和销量在2006年均同比提升30%以上。

奥克斯产品的市场竞争力在创新中大幅提高，2006年，自主品牌的出口份额同比增长30%以上。奥克斯的产品经营范围也不断扩大，由空调、电力产品、手机、能源，延伸到了冰箱、洗衣机、电磁炉等20余种家电产品；此外，新开拓国际市场达30个国家。目前，在150余个国家和地区，都能见到奥克斯产品的身影。

管理创新

企业管理水平的提升和信息化运作能力的培养，需要先进的工具。2001年10月，奥克斯投资3000万元，从德国SAP公司引进世界最先进的信息化管理软件，全面实施企业资源计划工程，推动品牌竞争力提升。

过去6年，奥克斯集团在信息化领域累计投资6000万元，先后引入企业资源计划、办公自动化、产品全生命周期管理、人力资源管理、客户关系管理、渠道管理、电子商务采购平台、资金管理、设备资产管理、标准全文数据库等多个国际高端系统和软件。同时，自主开发了车费结算系统、计量器具管理系统、巡回检查系统、工资管理程序等20余种辅助系统。“只要你能想得到，信息化就能做得到。”郑坚江说。

应用企业资源计划后，奥克斯财务记账效率从15天提高到2天，外贸订单的生产周期从17天缩短为11天；而产品全生命周期管理的应用，不仅使新品进入市场的时间加快15%～30%、生产率提高20%～30 %,还降低开发成本10%～20%、制造成本10%,节省直接材料成本5%～10%,降低用于质量保证费用15%～20%……信息化给奥克斯带来的，是看得见、摸得着、可用化的成效，这些成效在经营的各个环节都得到了显著的体现。中国民企的信息化悲观情节和“民企上ERP（企业资源计划）就死”的诫语被彻底打破。

奥克斯在企业信息化领域的一系列变革创新，使其跻身“中国信息化21家标杆企业”和“中国企业信息化500强”,并获“最佳企业资源规划应用奖”、“最佳办公自动化应用奖“、“最佳产品数据管理应用奖”……

被外界称作“效率专家”的奥克斯，用信息化工具为企业培养、造就了更多的“效率专家”。起始，这些干部和员工的高效率或许是被信息化“逼”出来的，但久而久之，也就潜移默化地转变成了个人的工作风格和共有的企业文化。企业文化理念和业务管理流程在信息系统中有机结合，实现了客户满意、员工轻松，促进了企业高速发展，4年来，为奥克斯创造价值2.62亿元。

成功创牌的奥克斯，对品牌的经营规律有清醒的认识。他们坚持认为：世界上没有永不凋谢的花朵，也没有长盛不衰的品牌，唯有不断地反思总结、居安思危、保持清醒头脑，才能尽量延伸品牌旺盛的生命周期。在奥克斯，“艰苦创业本色不能忘、高效务实作风不能变、管理创新意识不能丢”，成为企业高层遵行不悖、员工牢记在心的厂训。

为扩大参与产业结构调整的范围，拓展参与经济全球化的深度、提升品牌价值，奥克斯规划了该公司未来的三大发展战略：即产业升级战略、人才战略、国际化战略。

从管理到技术，从产品到信息化，奥克斯的成长史，成功演绎了“唯一不变的是变化”这个经营理念，使企业间的相互超越有了新的模板。奥克斯现象，不是一个企业的个体现象，是中国制造业发展的一种思路与方向。在中国、在世界，企业的发展需要的不是永久的模板，而是不断创新的力量。

在这个意义上，奥克斯无疑给中国制造业带来了深远影响。