■吴华清
6月，家纺产品销售步入淡季。大大小小的家纺专卖店门可罗雀，一天下来，难得有几个“上帝”光顾。
难熬的夏季，博洋却总有喜讯传来。6月22日，世界品牌实验室发布2007“中国500最具价值品牌”榜，“博洋”和“唐狮”分别以32.34亿元和31.92亿元的品牌价值位列第210和第216位，占据宁波上榜品牌的1/5。
一家公司能有两个品牌上榜，全国少见。去年6月的这份上榜单上，也有博洋，但那时的品牌价值不到30亿元。
今天的博洋，不仅坐定中国家纺业第一把交椅，还成为全球休闲服行业的“大腕”。更叫人不敢小觑的是，博洋旗下品牌除了家喻户晓的“博洋家纺”和“唐狮”，“德玛纳”、“涉趣”、“华尔思丹”、“33Layer ”等多个二线品牌，也正如同昨日的“唐狮”一般，攻城拔寨，以惊人的速度长大。
商场博弈，成而扬之。10多年的历练，博洋的掌舵人戎巨川感慨，博洋是吃螃蟹“吃”出来的名牌。
创新，创新，在博洋人的字典里，用得最多的就是这个词儿。产业创新、管理创新、品牌创新、商业创新，成就了业内广为称道的“博洋模式”。
故事得从博洋前身宁波永丰布厂说起。1982年，刚从浙江工学院宁波分院毕业的戎巨川，背着行囊来到当时宁波实力最弱的国有企业永丰布厂报到。
4年后，刚刚摸出点门道的戎巨川出任厂长，那年他23岁。但永丰布厂已经奄奄一息：赖以生存的茶巾业务，因原材料大幅上涨和产品不过硬面临停产。
要质量没质量，要市场没市场，要资金没资金，咋办？受命于危难之际的戎巨川大胆决策：跟上海一家大公司联营，借力实施技术改造。这一招让工厂诸多元老自愧不如，厂子很快起死回生，渡过了第一道难关。
接着，戎巨川开始了他的产业创新之路。他带领厂里技术人员摸着市场搞科研，仅用两个月就开发出新产品开司米童装面料。往市场上一放，大受欢迎。工厂掘得第一桶金，当年创利100万元。
可惜好景不长。丰厚的利润引得一大帮纺织企业蜂拥而至，纷纷上马生产开司米童装面料。开司米产量的迅速膨胀让戎巨川的隐忧与日俱增，在几个月的苦心调研后，他决定未雨绸缪，进军家用纺织装饰市场。
之后，欧美、日本国际名牌家纺的贴牌加工订单不断飞来，戎巨川同时给自己留了一手：偷偷摸索家纺设计、纺纱、织造、印染、缝制一体配套之路。当同行转产开司米童装面料而致市场一落千丈时，博洋的家纺产品早已漂洋过海，开始赚得大把外汇。
这次“幸免于难”，让戎巨川信心大增。家纺在国际上三分天下有其一，中国人就不能有自己的家纺品牌？一番深思熟虑后，戎巨川喊出口号：“中国人的家纺从博洋开始。”
凭借贴牌加工学来的几招，“博洋”全力打拼国内家纺市场，一开始便搞得像模像样：质量、品位跟国外名牌相比毫不逊色，还开发出1300多个品种，分别用在客厅、餐厅、卧室、卫生间，功能不同，花色各异。
不久，“博洋家纺”专卖店高调问世，一举成名，产品竟然几度脱销。家纺的高歌猛进让戎巨川更加野心勃勃。他决定出击浩瀚如海的服装市场。红帮裁缝之乡高手林立：杉杉西服、雅戈尔衬衫、罗蒙西服、唐鹰西裤早已声名显赫，成为国内服装界“大佬”。想在这里分一杯羹，谈何容易？
但戎巨川判断，按照国外服装业发展经验，当人均GDP开始向3000美元挺进的时候，将出现服饰休闲化趋势。而宁波服装强在正装，弱在休闲装。
那就“退”居“休闲”，弄出一个大众化休闲服装品牌。
1994年，解放南路8号一座不起眼的小楼里，第一件唐狮休闲服诞生了。在宁波大牌林立的服装企业中，80万元起家的唐狮那时还没有进入公众视线。
品牌服装是高投入、高风险产业，一个销售额达10亿的服装企业，往往需要上十亿元的固定资产投资和上万员工。然而，一旦追加投入，戎巨川又担心背上巨大的包袱。
几经考虑，博洋决定摒弃传统服装经营模式，跳出传统制造业的框架运作。按照这个思路，唐狮放弃生产流程，传为以OEM的形式组织货源，强化设计功能，并全面试行特许加盟制。
这一试立竿见影，唐狮开始了产销量连续多年翻番的神话。
今天回头看时，戎巨川感慨，那一“退”真的退对了。
十年磨剑，唐狮的剑光已经从宁波、杭州、苏州、南京闪耀到全国各地。
长三角的几个城市，唐狮的年销售额都超过5000万元，有些已经过亿。现在，“唐狮”在国内的专卖店已超过1120家，而且每年仍以10。150家的速度在增长。
离合之间
1995年，永丰布厂股份制改造。还是初生牛犊的博洋就以打造中国“可口可乐”的野心走进人们的视线。
先是强身健体。为快速壮大企业实力，博洋的低成本扩张近乎疯狂。
从1995年底开始，博洋兼并了宁波第一服装厂、华丰色织厂，尔后相继吃下宁波达俊制衣公司、宁波丝织服装厂、宁波服装工业公司等多家“老字号”。到1997年，博洋旗下的分公司及分厂多达16家。
三年合并不休，企业摊子迅速铺大。不久，戎巨川发现，公司内部机制性、结构性问题伴随若版图扩大逐渐暴露。“必须建立起一套直面市场的运作体系，才能彻底解决企业深层次顽症。”
企业管理体制改革箭在弦上。
1999年2月，从企业国际贸易部冒出来的一个个单体公司，揭开了博洋管理创新的序幕。
每一个业务员被“分离”成一家家独立的外贸公司，自主经营、自负盈亏。业务员可直接承揽外商订单，集团公司负责单证、结汇等代理出口服务。业务员工资、福利、待遇、差旅费都得靠自己赚来，集团一概不管。
在巨大压力和利益驱动下，一夜之间，博洋的业务员似乎个个成了拼命三郎。过去，他们接到订单要层层审批，从接单到出口至少两个月，现在只要认得准，自己就能当场拍板，从接单到出口，3天完事。
效率高了，博洋外贸出口立马爆发式增长。当年230万美元，第二年750万美元，到了第三年，这个数字达到1050万。
外贸公司改革正酣，博洋又把目光对准了人才济济的设计部。之前，公司对设计员像对行政人员一样考核，年纪不分大小，学历不分高下，水平不分高低，拿工资、得福利“一视同仁”，设计高手苦于无用武之地。
戎巨川照样来了个切除术。设计员同样被视作一家家模拟公司，自负盈亏，设计的作品经市场检验后，由集团决定是否大批量投入生产。销售得多，设计员报酬可能翻上好几番。
设计员从设计室走到一线卖场，对市场更敏感，反应也更快。每月，他们推出新产品500多款，是过去的5倍。在博洋家纺和服装品牌专卖店，产品每月都以超过30%的比例在更新。
管理改革的第三斧，“砍”在与集团主业关联不大的各下属部门，分厂、车队、沿街店面，甚至公司幼儿园都相继独立经营。
三斧下来，结果好得出乎意料：员工与公司貌离神合，利益共同点激发出源源不断的凝聚力和创新力。
多元之变
体制顺了，博洋人开始大做品牌文章。
“出厂就要是精品“，戎巨川横下创牌一条心。10年前的一把火，让不少人至今记忆犹新。
1997年9月6日，集团临时召集全体职工开“焚烧不良产品现场大会”，将那些合格但够不上精品的家纺付之一炬。这突如其来的大火烧掉了20多万元，许多员工心疝得直掉泪。
“烧掉的是短缺经济时代的质量观，烧出的是生产精品的意识”，直到今天，博洋的几位元老还常忆起那场大火。
大火过后，员工们再也不敢怠慢，质量迅速在高端稳定下来。
当年底，博洋在国内同行中最早实施IS09000国际质量保证体系认证，按国际标准生产。有绣花偏位、刺绣不齐、小疵点等毛病的各种产品，被陈列在产品展示厅的“不良产品展示室”，由展评员为参观的职工和客商讲解。
“敢亮丑的企业，质量一定有保障。”美国克瑞思家纺世界购物中心一位客商看了展评后，当场与博洋签订1200万美元的合同。
次年，国内市场悄然掀起的博洋家纺销售热浪，很快招来了数百家仿效品牌粉墨登场。这时，国际家纺品牌也开始进军中国市场。
内外夹击。博洋人早早闻到了血雨腥风的味道。
如何应对？博洋人给出的回答是二次创牌。(www.xing528.com)
求新求异，见异思迁，是纺织、服装市场的消费特点。一个品牌显然难调众口。戎巨川决定，在两大板块中推行多品牌战略，细分产品定位，体现差异化。
一个由60多名专业入士组成的设计部成立了。它的功能是为居民家庭提供特色各异的软装潢服务。”这个市场如果真正培养起来，我们每天加班做都来不及。”戎巨川不断给设计师打气。
床上用品开发不仅纵向延伸，也开始横向拓展，布艺、沙发、窗帘、家装工艺品统统生产。花样一下子多起来，销售模式也相应调整，综合性家纺超市亮相街头。
2002年，集团实施“500万元创5个品牌”的计划：每个职业经理人以50。万元起家，相对独立地运营各自的品牌，集团只负责提供资本、检测中心、信息化配套、品牌管理等保障服务。
“博洋能有今天，得益于宽松的创业环境。”唐狮掌门人戴成浩说，“一个品牌成了一家公司，企业创造力得以爆发出来。”
2003年，博洋实施借力行动，请名人助阵打响品牌。香港影视明星赵雅芝加盟，为博洋家纺做形象代言人；活力四射的台湾超人气组合S.H.E加盟，为唐狮做形象代言人。
这一招太有用了。" SuperStar”、“波斯猫”等歌曲一走红，唐狮立即名气大震，逮住一大群年轻人的眼球。前两年还是服装行业“小弟弟”的唐狮，年销售量一下蹿到1500万件，当上宁波服装业销售状元，晋升国内休闲服第一梯队。
博洋家纺也在尝试与国际顶尖品牌碰撞。
2002年，博洋推出200条单价9999元的“极品羽绒被”。
“一万块一条的国产被子，有人买吗？”人们在心里打着问号。
疑问紧接着变成了惊讶：中国的高端市场实在大！消息刚一发布，雷迪森等数家五星级酒店立即表示，要买来给总统套房专用。万元羽绒被成了抢手货。
2006年初，博洋再度启动品牌创新计划，提升旗下10多个服饰品牌的形象和内涵，面料、设计、款式以及销售管理、店铺设置等全面纳入国际化秩序式管理。如今，博洋集团已有3个二线品牌销售过亿元。
圈地之术
在纺织服装行业，利润的2/3来自销售，1/3来自生产。
考量博洋在零售终端的投资运作，人们发现戎巨川商业创新的勇气。
2001年，博洋家纺砍掉经营面积小、销售业绩差的店铺，投资兴建若干区域旗舰店。现在，博洋家纺在全国拥有1000多家专卖店，其中30%自营店销售占据50%的份额，并拥有30%的物业资产。
“自建终端不仅作为商业地产保值增值，更重要的是，它能掌控零售渠道话语权。眼下，我们已控制了国内3000多个线状分布的零售网点，而横向面状分布还有所欠缺，适度发展大型百货连锁业正好弥补这个缺陷。”戎巨川说，“如果纵横结合的零售网点群全面形成，博洋将实现‘渠道为王’的目标。”业内同仁渐渐意识到，博洋进军百货业意在一箭双雕：利用终端市场巩固和开拓集团家纺、服装市场，尤其是二、三线城市和乡镇市场；利用传统百货业面临升级和变革的机会，确立博洋在每个城市中的商业品牌。
“烧掉的是短缺经济时代的质量观，烧出的是生产精品的意识”，直到今天，博洋的几位元老还常忆起那场大火。
大火过后，员工们再也不敢怠慢，质量迅速在高端稳定下来。
当年底，博洋在国内同行中最早实施IS09000国际质量保证体系认证，按国际标准生产。有绣花偏位、刺绣不齐、小疵点等毛病的各种产品，被陈列在产品展示厅的“不良产品展示室”，由展评员为参观的职工和客商讲解。
“敢亮丑的企业，质量一定有保障。”美国克瑞思家纺世界购物中心一位客商看了展评后，当场与博洋签订1200万美元的合同。
次年，国内市场悄然掀起的博洋家纺销售热浪，很快招来了数百家仿效品牌粉墨登场。这时，国际家纺品牌也开始进军中国市场。
内外夹击。博洋人早早闻到了血雨腥风的味道。
如何应对？博洋人给出的回答是二次创牌。
求新求异，见异思迁，是纺织、服装市场的消费特点。一个品牌显然难调众口。戎巨川决定，在两大板块中推行多品牌战略，细分产品定位，体现差异化。
一个由60多名专业人士组成的设计部成立了。它的功能是为居民家庭提供特色各异的软装潢服务。“这个市场如果真正培芥起来，我们每天加班做都来不及。”戎巨川不断给设计师打气。
床上用品开发不仅纵向延伸，也开始横向拓展，布艺、沙发、窗帘、家装工艺品统统生产。花样一下子多起来，销售模式也相应调整，综合性家纺超市亮相街头。
2002年，集团实施“500万元创5个品牌”的计划：每个职业经理人以500万元起家，相对独立地运营各自的品牌，集团只负责提供资本、检测中心、信息化配套、品牌管理等保障服务。
“博洋能有今天，得益于宽松的创业环境。”唐狮掌门人戴成浩说，“一个品牌成了一家公司，企业创造力得以爆发出来。”
2003年，博洋实施借力行动，请名人助阵打响品牌。香港影视明星赵雅芝加盟，为网洋家纺做形象代言人；活力四射的台湾超人气组合S.H.E加盟，为唐狮做形象代言人。
这一招太有用了。" SuperStar”、“波斯猫”等歌曲一走红，唐狮立即名气大震，逮住一大群年轻人的眼球。前两年还是服装行业“小弟弟”的唐狮，年销售量一下蹿到1500万件，当上宁波服装业销售状元，晋升国内休闲服第一梯队。
博洋家纺也在尝试与国际顶尖品牌碰撞。
2002年，博洋推出200条单价9999元的“极品羽绒被”。
“一万块一条的国产被子，有人买吗？”人们在心里打着问号。
疑问紧接着变成了惊讶：中国的高端市场实在大！消息刚一发布，雷迪森等数家五星级酒店立即表示，要买来给总统套房专用。万元羽绒被成了抢手货。
2006年初，博洋再度启动品牌创新计划，提升旗下10多个服饰品牌的形象和内涵，面料、设计、款式以及销售管理、店铺设置等全面纳入国际化秩序式管理。如今，博洋集团已有3个二线品牌销售过亿元。
在纺织服装行业，利润的2/3来自销售，1/3来自生产。
考量博洋在零售终端的投资运作，人们发现戎巨川商业创新的勇气。
2001年，博洋家纺砍掉经营面积小、销售业绩差的店铺，投资兴建若干区域旗舰店。现在，博洋家纺在全国拥有1000多家专卖店，其中30%自营店销售占据50%的份额，并拥有30%的物业资产。
“自建终端不仅作为商业地产保值增值，更重要的是，它能掌控零售渠道话语权。眼下，我们已控制了国内3000多个线状分布的零售网点，而横向面状分布还有所欠缺，适度发展大型百货连锁业正好弥补这个缺陷。”戎巨川说，“如果纵横结合的零售网点群全面形成，博洋将实现‘渠道为王’的目标。”业内同仁渐渐意识到，博洋进军百货业意在一箭双雕：利用终端市场巩固和开拓集团家纺、服装市场，尤其是二、三线城市和乡镇市场；利用传统百货业面临升级和变革的机会，确立博洋在每个城市中的商业品牌。
新江厦是博洋在百货业抢占的地盘之一。
这家老牌大型零售企业，拥有20多家大型综合性超市和6家连锁书城，并计划发展500余家便利店。2004年，原隶属于鄞州区供销社的宁波新江厦股份有限公司改制，博洋持有其48.5%的股份（现已增至49.2%），成为第一大股东。
2005年起，博洋集团斥资数亿元并购、新建三家上万平方米的百货商场：面积2万平方米的宁波新江厦商城、1.6万平方米的余姚长发商厦、1万平方米的南昌他洋商厦。
2006年底。博洋集团与合作伙伴投资2亿元兴建北仑长江国际中心，并计划全盘承接嘉兴华庭步行街，洽购绍兴华谊大厦。
博洋集团的地还圈到了上下游产业。
2004年11月，戎巨川收购安徽宿州的华源纺织有限公司，规划在5年内建成面料生产基地、服装家纺加工中心和纺织物流配送中心，达到具有10万纱锭、1000台布机、4条服装生产流水线、2万平方米仓库的大型纺织企业的规模，形成具有年生产14500吨纱、3000万米各类面料、600万件服装能力和3万吨货物周转能力的物流中心，实现年销售额7亿元、利税6500万元，成为在国内外都具有较强竞争力的纺织服装家纺生产企业集团。
一段时间急匆匆地跑马圈地后，戎巨川意识到：当前商业存在两种极端，大型超市和专业连锁商场蒸蒸曰上，开始出现过度竞争，相反，传统百货业却逐渐衰微。原因就在于传统百货业商业模式出了问题。
于是，“品牌商业模式”计划在博洋集团启动，四五家大型物业即将开业或正在洽谈中。预计3年内，博洋将拥有10家以上大型百货商场，10年内成为有50家以上大型商场的百货企业集团。
在戎巨川看来，在当下的市场竞争中，品牌是资本利器，而终端则是品牌的阵地，终端自然更具有战略性。
借助这些商业终端，博洋要使自己的纺织、服饰品牌在全国的销量3年内翻一番，5年内翻两番，10年内翻四番，使整个商业板块销售收入超过100亿元。
“这是一场立体战争，每一项做好并不一定会赢，但有一项没有做好就一定会输。”戎巨川的话意味深长。
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