贝发演绎新传奇《王者归来》

2006年4月的一天，走在春寒料峭的北京街头，邱智铭满面春风：他掌舵的宁波贝发集团刚刚与北京奥组委签下协议，成为2008奥运会的全球文具独家供应商。

从一家摇摇欲坠的家庭作坊，到声名显赫的“中国笔王”，贝发仅用了十余年时间。凭着一年20亿支的销量，贝发已经跻身全球制笔业前三甲。

但过去，贝发太专注于国际市场，而忽视了国内市场，以至于在2005年因“超女事件”而进入公众视野时，许多人还不知贝发为何方神圣。而今，“民族制造、国际品牌”的贝发，将搭乘“奥运专列”回归，演绎一个“王者归来”的新传奇。

第一张订单

1993年春节，北仑小港，在一次气氛凝重的家庭会议后，36岁的邱智铭从父亲手中接过一个小工厂，带着家族的期望和重托，开始了创业。

这家濒临倒闭的小工厂，就是贝发集团的前身。上世纪90年代初的宁波，这样的家庭作坊比比皆是，子承父业的故事，也没有太多新意。邱智铭年近不惑，临危受命，他要面对一条荆棘丛生的路。

要生存，就得找米下锅，邱智铭踌躇满志地上路了。背着一袋精挑细选的样品，他加入了南来北往的“供销员”大军。

“我跑了半个中国，结果发现，产品要进百货公司并不难，他们都要货，但是都不给钱，到第二个月，他们继续要货，继续不给钱。”一个多月的风餐露宿，换来的不只是一次次闭门羹，还让邱智铭看到了一个令人生畏的三角债陷阱。

国内市场做不了，索性做国际市场。这时的邱智铭，作出一个匪夷所思的决定，他拎着一个装样品的木箱，只身前往广交会。

图注：邱智铭（左三）向国外客商推介贝发产品。

广交会，几乎是当时中国产品走向国际市场的唯一窗口，而对于贝发这样的小企业，它只意味着一个高不可攀的窗口。邱智铭能得到的，只是一张临时参观证。

在正规参展企业不太友善的眼光中，邱智铭小心翼翼地站在远处，观察有哪些客商在询问笔的行情。然后，他退守在楼梯口，等那些客商出来时，给他们看他木箱里的笔。

广交会上的笔类制品，多得让人挑花眼，谁会对一个“流动小贩”感兴趣呢？一个星期过去了，几乎没人正眼看过邱智铭木箱里的“宝贝”，但是他不屈不挠地递上名片，还向客商索要名片。

笫11天，已经心力交瘁的邱智铭看到了奇迹。一位中东客户主动和他打招呼，约他晚上到房间谈生意。这一刻的邱智铭，简直受宠若惊。也就是在这天晚上，邱智铭拿到了第一张订单，2万美元的“大订单”！尽管价格被砍得血淋淋，却让贝发迈出了走向国际市场的第一步。

这张订单，贝发结结实实地“吃”了小半年，小作坊缓过劲儿来了。更重要的是，邱智铭有了一点小小的自信。这年秋天，他拎着木箱，再次出现在广交会。依然是被轰来轰去的“流动摊贩”，依然是在楼梯口的寂寞守候。不同的是，这次邱智铭拿到了20多万美元的订单，这是要用卜来个集装箱才装得下的产品！

有了这批订单，邱智铭在1994年初，创立了宁波贝发文具制造有限公司。与当地同行不同，贝发似乎并不安心于制造产品，它最大的本事是有源源不断的国外订单，这些订单光靠贝发自己的生产线，根本来不及做。

邱智铭没有急于扩大生产规模，他要整合周边的制造资源，“工贸结合”若做。这在当时很容易被当作骗子，或者“皮包公司”，但是，邱智铭花了一些时间，很快就让大家相信，原来他们做的普普通通的笔，通过贝发的包装和整理，就能在国外卖个好价钱，而且数量多到要用集装箱来装！

一手攥着国外订单，一手挽着十余家生产企业，贝发四两拨千斤，巧妙地打开了国际市场。1994年成立当年，贝发出口600万美元，到了1996年，贝发出口额达到2600多万美元，相当于当时英雄、永生等上海四大制笔上市公司的总和。

而此时，离邱智铭第一次拎着木箱出现在广交会不过3年。

俗话说“一白遮百丑”，高速扩张其实掩盖了不少问题。1997年，一帆风顺了几年的贝发遇到了大麻烦。

一份来自中东的紧急传真放在邱智铭办公桌上，贝发一批出口的四色笔被发现存在严重质量缺陷。

这是贝发的一位大客户，每个月向贝发订购4个集装箱产品，而这些产品，其实是贝发委托小港的五家企业生产的。

事不宜迟，邱智铭迅速订了机票飞赴中东。在客商的陪同下，邱智铭对所有产品作了开箱检查，所幸的是，“问题笔”只占其中的一半。

“产品确实有缺陷，所有损失我们赔！“50万美元的“学费”，邱智铭二话不说就交了。但是这起质量事故让邱智铭意识到，出口产品的质量要求越来越高，外购贴牌这种方式，虽然能让贝发轻松地把量做大，但是外协企业素质良莠不齐，随着贝发出口量的剧增，今后的产品质量将很难保证。

“没有质量保证的品牌，就像沙滩上的城堡，一个小小的波浪，就能把它夷平，所以贝发要拥有自己的生产基地！”靠着前几年的资金积累，贝发连续三年高强度投入，从上游的模具开发，到圆珠笔、铅笔、荧光笔等11个产品系列，都建立自己的专业化工厂，一举成为中国最大的制笔企业。

一个现代化的制造基地，成为贝发“质量创牌”的重要保障，而邱智铭对质量的苛刻，远远超过了中国当时的行业标准。

1997年，一批出口巴西的贝发圆珠笔，出现了普遍的漏墨现象。说出来原因很简单，这几个柜子在宁波港装船时，正好堆在甲板上层，远洋轮过赤道时，甲板温度接近80摄氏度，任何国产的油墨都耐不住这样的高温。

这件事，自然让贝发又付了一笔昂贵的学费，但从此以后，贝发圆珠笔全部改用了进口油墨。邱智铭的想法是，不但要有最大的生产基地，也要有最先进的生产线，还要用最好的原辅材料，这样贝发的产品才能向国际先进水平靠近。

短短几年，贝发的产品质量：大幅提升。1999年，贝发所有产品中，自制产品比重超过80%，对外购的贴牌产品，贝发也形成了一套严格的质母控制体系。

但是，如何使质量过硬的产品让更多的消费者认可呢？这其实是个品牌营销的问题，贝发选择了“让利创牌”策略。也就是让利给渠道商，如果做贝发品牌，可享受3%〜5%的折扣。这一招，极大地调动了各国渠道商的积极性，贝发轻易实现了让更多消费者接受、使用贝发笔的商业目的。

接下去的四年内，贝发向渠道商让利4000多万元，推动了10亿美元的贝发产品销往世界市场。一家国外专业机构评价说，贝发这种做法非常聪明和有效，“如果贝发每个月拿出200万美元，在国际主流媒体做广告，效果不一定有那么好。”

一边“让利销售”，一边采取一些非常策略进军新兴市场。1999年，巴拿马共和国现任总统托里霍斯首次参加总统竞选，贝发慷慨解囊，向该国选民无偿提供100万支选票笔。虽然托里霍斯最终没能在当年的大选中胜出，可眼光独到的邱智铭却以此为敲门砖，让巴余马消费者大规模接触到贝发笔，为贝发后来顺利进入拉美文具市场埋下了伏笔。

上了沃尔玛的货架

到1999年，贝发在全球已拥有600多个固定客户，年销售额4千万美元。但面对这两个数字，邱智铭格外冷静：贝发的客户小而散，平均每家销售不到8万美元，而贝发有限的资源，不可能为这么多客户提供最优的服务。

有所不为才能有所为，贝发必须放弃一些低端市场，向高端渠道集中。根据这个思路，邱智铭开始梳理整合客户资源，目标是3年压缩一半客户，在确保Staples和Office Depot等国际文具专业连锁的同时，进入沃尔玛等主流商业渠道。

沃尔玛是欧美主流市场的标志，没有把产品撰上沃尔玛的货架，贝发就称不上真正的国际化品牌。正是缘于这个浓浓的“沃尔玛情结”，1999年，贝发在美国成立销售代表处。3个月后，邱智铭带着一批贝发的精品文具，敲开了位于美国阿肯色州本顿维尔市的沃尔玛总部大门。

看过贝发精致的产品，听过邱智铭滔滔不绝的演讲，美国人拿出一份协议。这是一份知识产权承诺，内容很简单，要求贝发产品不能出现知识产权纠纷，否则将承担一切经济损失和法律责任。(www.xing528.com)

这对邱智铭来说不亚于当头一棒，“说实话，那时候对自己的产品从哪里来都不太清楚，有的是‘偷’的，有的是‘借’的，基本上都‘参考’了其他品牌的产品。”邱智铭承认，贝发一直把精力集中在制造环节，只想着做质量最好的产品，却几乎没有一件自己原创的产品。

进军沃尔玛就此搁浅，邱智铭悻悻然回到洛杉矶。但他心有不甘，花了几天时间，走访了沃尔玛数家门店，把所有的文具样品买了回来，与贝发产品一比较，邱智铭着实吓了一跳：“我们推荐给沃尔玛的产品，90%都是美国市场正在卖的产品。这些产品有美国的、德国的、日本的、韩国的，包装上都赫然印着专利文号。”

美国之行让邱智铭“很受刺激”，回国后，他开始着手建贝发制笔技术中心，每年投入占销售的5%的费用，用于技术中心开发自主知识产权产品。

依靠这个中国制笔行业第一家制笔研究中心，贝发成功开发了中性墨水笔、直液式针管墨水笔、阀门笔、高精度镍白铜笔头、三色转动笔等核心产品，这些产品都填补了国内空白，其中一些还达到了国际先进水平。

依靠制笔工程技术中心，贝发产品实现了“五代循环”，即研制一代、改进一代、开发一代、生产一代、销售一代，并且形成了精密模具制造、精密机械加工、精细化工、机电一体化、表面特种处理等五大核心技术。

2002年9月，世界500强之一、世界最大的文具公司美国TESCC向贝发颁发了全球唯一的一块技术创新奖牌。

同年9月，贝发拿到了沃尔玛2003年的订单，成功地打进国际主流市场，成为中国第一家面向海外采购的文具供应商。

单挑“美国笔王”

一个中国品牌在美国市场的强势扩张，引起了美国制笔企业的深深不安，进入沃尔玛不久，贝发惹上了一件棘手的跨国官司。

2004年7月，美国最大的制笔企业SAZFORD向美国国际贸易委员会起诉，指控包括贝发在内的12家企业出口到美国市场的记号笔，侵犯了其一品牌记号笔的“商业外观权”，美国国际贸易委员会启动了“337条款”调查。

这是中国制笔业在美国遭遇的首起“337”知识产权案。“既然抢了人家的饭碗，人家当然要想方设法对付你。”邱智铭很清楚SAZFORD的用意：从笔的质量和工艺水平来看，贝发笔与SAZFORD不相上下，但价格却明显低于后者，这使得贝发笔在沃尔玛上柜仅两个月，销量就超过了SAZFORD的6倍。

SAZFORD借“337条款”调查的大棒，“狙击”中国产品在高端市场的扩张，这是一场在法律名义下展开的市场争夺战！

事实上，贝发被指控侵权的这款记号笔，出口到美国市场的后并不大。面对长达1年的诉讼程序，以及高达10。多万美元的律师费用，贝发可以选择不应诉，但是这样做要付出一个惨痛的代价：将千辛万苦争取来的美国市场拱手相让，并殃及国内同行的出口。

贝发决定不惜重金背水一战。一个月后，在美国律师指导下，贝发针对美方提出的数百条质询，有理有节地作了详细答复，并提供了充足的证据材料和样品。同时，贝发根据“337条款”赋予被诉公司的权利，向对方提出了数百个问题的质询。

一套攻防结合的组合拳，把SAZFORD打了个措手不及。

一个月后，SAZFORD重新确认了他们认为涉案产品的具体型号。贝发成功地把涉案产品缩小到不到总出口额1%的范围内。

另一方面，贝发将SAZFORD生产的雪茄型记号笔与贝发生产的宝塔形记号笔作了全面比较，贝发的积极应诉和提供的充足证据，得到了美方法官的充分理解，形势向着越来越有利于贝发的方向发展。

2004年11月29日，邱智铭专程赴美，与SAZFORD高层谈判。权衡利弊后，SAZFORD主动提出庭外和解，允许贝发无须改变所有涉案产品的外形和尺寸，继续在包括美国在内的世界范围销售。

至此，中国制笔业知识产权第一案尘埃落定，作为唯——家应诉企业，贝发单挑“美国笔王”，成功突破了美国的贸易壁垒。

“我们的产品有自主知识产权，有专利，所以我们有底气、有勇气叫板国际巨头。”这是邱智铭的肺腑之言。”要主导市场，要创造品牌价值，必须要有自主知识产权做‘保险’。”

面对国外品牌的挑衅，贝发的确可以毫无惧色——从2002年起，贝发平均每三天就诞生一项专利，到2006年底，贝发累计获得授权专利544项，其中发明2项，实用新型8项，国际专利92项。这些专利对贝发产品和品牌来说，不亚于一件厚厚的防弹衣。

图注：邱智铭（左一）接待来访的客商。

搭上奥运快车

在国外市场磨砺十多年，贝发在全球拥有了50亿名用户，在50多个国家建立了自有品牌的营销网络。但是“墙内开花墙外香”，贝发品牌在国内市场的表现并不理想。

“如果不能占有庞大的国内市场，贝发做国际化公众品牌的目标就无从实现。”2005年，贝发启动了“超女计划”，欲借“超级女声”巨大的市场号召力，转战国内市场。

2005年10月，上海国际会议中心，贝发与“超女”的东家上海天娱公司签约，将当年超女前十强悉数收入囊中，一举拥有了十大“超女”三年肖像及签名使用权。

按邱智铭的测算，当时国内笔文化用品市场容量高达3000亿元，而学生笔市场则占到了55%,借助“超女计划”，贝发希望在2008年之前，能够占据国内市场3%～5%的份额。

但是由于种种原因，这次当时被看好的联姻事后不了了之。

“最大的失败，是定位的错误。贝发当时定位于一个产品和品牌的运营商，这个层次相对较低，我们其实应该是一个文具价值链的管理者。”邱智铭痛定思痛。

2006年4月3日，贝发击败众多竞争对手，成为2008北京奥运会全球文具独家供应商。作为“民族制造、国际品牌”的贝发，将为北京奥运会提供不少于4100万元的文具产品及现金赞助。

以牵手奥运为契机，贝发启动了一系列大手笔计划：投资1.8亿元建亚洲最大的奥运商品物流、营销和供货基地；在2008年前，持续投入2.5亿元推广品牌，并与文具产业里部分制造商、分销商和零售商合作，结成文具供货销售联盟。

2007年2月，贝发在宁波举行“加盟贝发奥运文具，分享3500亿奥运商机品牌”活动，拉开了品牌特许加盟的序幕。按照邱智铭的设想，作为文具产业链的整合者，贝发要实现一个“一、十、百、千、万”计划，即经营一个产业，打造十个品牌，搭建百强文具企业合作平台，建立千家分销连锁机构，整合万家特色终端。

到2007年5月，贝发已经与100多家文具制造商牵手，建立了奥运文具供应商联盟，仅宁波当地，就有30多家企业与贝发结盟，为贝发商业体系提供各类文具产品。预计今年贝发在国内市场将完成10亿元的销售额，这个数字已经与贝发出口额基本持平。

随着这个庞大计划的步步推进，贝发品牌在国内消费市场声名鹊起。而贝发全新的虚拟经营模式也获得了国际投资机构的青睐。去年，贝发与渣打直接投资有限公司达成协议，后者出资1660万美元，拥有贝发35%的股份。

渣打的选择，是一种战略投资。现在，邱智铭已不讳言贝发的海外上市计划：”正在做上市的构架，公司构架可以满足美国和中国香港的资本市场，上市时间预期会在2008年。”