大家是否知道KPI（Key Performance Indicator）这个词？在本书中的“前言”部分也对其有所介绍。我在RECRUIT工作的其中十一年的时间里除了主讲过“关于数据的读法·想法”的讲座，还担任过“KPI的基础讲座”的讲师。
在实际使用KPI的时候最重要的事情就是，将自己收集到的数据“集中至最为重要的1处”。KPI表示的是，与事业的终点相对的，现在事业状态的数据。用形象一点的说法的话，KPI就是在汽车将要进入交叉路口时，判断其是否可以进入的“信号灯”。信号灯的绿灯表示“前进”，黄灯表示“注意”，红灯表示“停止”。
KPI数值的作用，就是像信号灯一样，帮助人们判断出对于现在的事业是“继续推进”，还是“有所注意”，抑或是“及时停止”。
为什么要将KPI的数值集中至1处呢？这用汽车的例子来考虑的话会更容易理解。如果在交叉路口有很多信号灯的话，司机就会感到困惑。比如一个信号灯显示“绿色”，而另一个信号灯显示“红色”的话会怎样呢？司机自然就会感到不知所措。
与此同时，信号灯的位置是在哪里呢？当然，信号灯若不是在交叉路口的前方的话就没有意义了。另外，如果司机在进入交叉路口之前不能辨别出信号灯的颜色的话也同样毫无意义可言。换言之，KPI必须是在事业目标的结果产生之前，就事先了解到的“先行指标”。通过上述内容，我们就能够了解到，将在事业方面发挥着信号灯作用的KPI的“数值集中至1处”的重要性。想要进一步详细了解这方面内容的人，可以去读一读我的拙作《拿出最好成果的KPI管理》。
接下来我为大家举一个实例。前些日子，我给一些正在讨论在下一年度引入KPI的上市企业提供了一些意见。他们读过我的这本书后，得到了一些启发。
其中一家企业，一直以来都是以销售额为中心展开自己的事业。但是如果只看到结果指标，也就是销售额的话，就无法做到在早期对事业进行修正。所以他们想要引入能够对先行指标进行管理的KPI。实际上，这家企业在大部分商品、客户以及地区已经开始使用KPI。因为是围绕“商品、业界、地区”这3个维度进行分析讨论，所以KPI就像是立方体一样，非常复杂。虽然我在书中写到“将数据集中至1处”，但他们觉得做到这一点十分困难，所以想要从我这里听取一些意见。
我事先浏览了这家公司的主页，发现在最顶部公示着这家公司的经营战略——在本公司倾注全力的行业中，制定解决方案并以此推进3年的事业计划。
也就是说，将倾注全力的程度、解决方案的效果通过KPI来把控会更好。
而且，这样一来这家企业也可以表现出自己对客户以及课题认真负责。原本的前提是围绕“商品、行业、地区”这3个维度进行分析，但是因为这家企业已经决定好自己的主力行业了，所以复杂性会大幅降低。(www.xing528.com)
同时，决定好行业的话，地区这个维度也就变得简单起来。剩下的就是要考虑是否要精简商品的类别。详细询问过情况之后，我提供的建议是不精简商品的类别，而是根据客户的需要提供合适的商品。这种情况下，为了能够找到像图43一样的CSF（Critical Success Factor：关键成功因素），我向他们传授比较重要的营业步骤。
我做管理层时期的经验发挥了作用。我在RECRUIT工作时，曾就职于人事部门。与这家公司相同，我也曾经历过面对客户企业的需求，不知道提供怎样的商品的时期。当时KPI的设定起到了很大的帮助作用。
我当时注重营业流程的演示，并将其中的数额设定为KPI。因为若只是采用虚构的数额的话，客户在现场有可能申报虚构的数额。但是这样的疑心毫无意义可言。因此，我设计了在演示后，客户须在讨论好的数额上签名或者盖章的流程。这样一来，就可以降低对方虚构数额的可能性。与此同时，客户在签过字后，也会更加积极地进行商讨。其结果也可以作为设定KPI 时的有力补充。
即使是与该公司情况相同，在精简商品和服务的方针下，也可以将对该方针提出建议的公司数作为KPI的候补选项。像这样的KPI，会随着战略和方针的变化而变化。
在这里我想要传达给大家的是，将KPI的数据集中至1处的重要性。换言之，也就是Focus & Deep（专注与深入）。不要把有限的经营资源（人、物、金钱）分散掉，而是将这些资源集中用于1处。特别是对于资源有限的中小企业而言，Focus & Deep是非常重要的概念。
图43 从营业流程中找出CSF（关键成功因素）
虽然我是这样写的，但仍然有人认为现有的商品和服务都十分重要，因而无法精简。这种情况下，我比较推荐的方法是逐一完成业务。实际上，如果一边兼顾多项业务一边实行的话，最终会导致效率的降低。
也就是说，即使有很多重要的事情，也要先将数据集中至1处，并优先完成这一项事情。重复这个步骤，最终就能获得丰硕的成果。
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