在前面我曾说过，在新职场中的Day1我会告诉成员“我是谁”。大家除了在调职时会进行自我介绍以外，在发表提案和进行演讲时也会进行自我介绍。这种时候大家会进行怎样的准备呢？
我曾发表过很多提案。发表的目的并不是为了告诉大家自己提案的内容，而是通过发表，让目标人物按照自己的想法改变态度（行动）。演讲也是如此。
因为自我介绍是在发表演讲的开头，所以自我介绍的优劣对整个演讲有着很大的影响。当然也会影响目标人物态度的变化。在进行自我介绍时要尽可能做到让别人认为“这个人讲的内容值得一听”。
我在RECRUIT工作时的最后一个上司是RECRUIT WORKS的研究所所长大久保幸夫先生。他会根据不同的目标使用不同的自我介绍。
大久保幸夫先生是人才培养领域的有识之士，他在政府机关和大型企业等各种各样的场合下都做过演讲。不过，根据参加人员和演讲的主题等具体情况，他会对自我介绍的内容做出改变。
比如说，如果是在政府机关发表演讲的话，他就会在自我介绍中不露声色地加上自己曾在什么样的政府机关中发表过演讲。或者，如果发表的主题是劳动方式的改革，他就会在自我介绍中列举出自己曾在什么样的场合下发表过这个主题的演讲。
听众在听过大久保幸夫先生的自我介绍之后，就可以判断出他讲的内容值得一听。
像大久保幸夫先生一样拥有丰富的经验是最好不过的，可是包括我在内的普通人并没有那样丰富的经验和值得一提的事情。这种情况下，我们可以用“数据”进行替代。
我来举一个例子。在图36中，记载了有无数据的我的两种自我介绍。主要内容都是一样的，不过，有数据的版本将其中各项内容的经验年限等用数据表现了出来。
在没有数据的版本中，记载的内容仅为我在RECRUIT工作、读过很多书、主持过TTPS（“彻底、学习、进化”的简称）学习会、投寄过新闻稿、喜欢喝葡萄酒、喜欢健身、喜欢步行等。
在有数据的版本中，记载的内容为在RECRUIT中工作29年、连续18年每年读100本书、每月主持TTPS学习会累计58次、每个月投寄新闻稿超过2年、每年喝300次以上葡萄酒、连续15年每年去健身房锻炼70次以上、10年里平均每天步行1.5万步以上。
图36 我的自我介绍（无数据版本与有数据版本）
这两版本哪一个更让人印象深刻呢？很多情况下，我会将这种带有数据的自我介绍用于与KPI管理相关的演讲的开头。
这样一来，我作为一个演讲者就能够向听众传达出自己擅长数据以及一件事情能够坚持下去的形象。
对于KPI管理而言，数据是必不可少的，因而需要对自我介绍进行完善。我是抱有“希望大家从我这里了解与KPI相关的内容”这样的想法，从而使用了带有数据的自我介绍。
大家在进行演讲的时候也试着运用数据吧。
数值大的数据会给人深刻的印象。我就列举出了连续18年每年读100本书，以及已坚持10年每天步行1.5万步以上的例子。
同时，我也建议大家传达自己在某些领域排名第一，或者获过奖等其他在某一领域登堂入室的经历。在某一领域有所造诣的人会给别人一种“这个人在其他领域说不定也会有所造诣”的印象。
同时，我特别推荐使用与演讲相关的数据，或者可以帮助他人想象出其中关联性的内容。
首先，请试着从学生时代的回忆出发写出数据吧。然后按照顺序试着写出你至今为止的荣耀瞬间。这样一来你一定能够找到符合你自己的数据。
接下来我要讲的是我在RECRUIT的横滨分公司担任销售经理时的事情。当时我的隔壁部门有一位资深销售经理O先生。
这是某个销售计划末期发生的事情。我所负责的部门幸运地达成了销售目标，但是O先生负责的部门在最后的一星期里仍然还有两周的销售额目标没有达成。这正可谓是穷途末路、火烧眉毛的情况。如果按照通常的想法来看，基本上是不可能达成目标了。
但是只有O先生没有放弃。他将剩下未达成的大额销售额进行因数分解，分为每个部门成员可以完成的份额。
成员恢复了斗志，为了达成目标开始行动起来。这正体现出“想法发生改变，行动也会随之变化；行动发生改变，结果就会改变”。
当时O先生所在的部门中有10名成员。剩下1周的时间里还需要达成4 000万日元的销售额。从成员的角度来看，通过销售单价为10万日元的商品来达到剩下的4 000万日元的销售额是不可能做到的。因为部门每周的平均销售额为2 000万日元左右，所以在剩下的一周时间里必须要将销售额提高到原来的两倍。而且在成员看来，至今为止能做的事已经全部都做了，事到如今，无论做什么事情都是白费。
在这样的情况下，O先生在会议上改变了成员的想法。具体过程如下。(www.xing528.com)
O：还剩下一周的时间，这期的销售计划就要结束了，我们要怎么度过这一星期呢？
没有一个成员抬起头，他们都在假装看自己手边的资料。很明显，成员都放弃了。
O：让我们再次确认一下剩下的目标数额吧。小A来告诉我还剩多少？
A：剩余目标数额是4 000万日元。
O：这样啊。那么销售时间还剩下几天？小B来告诉我一下。
B：还有5天。
O：这样一来每天需要达成多少的销售额呢？小B来计算一下。
B：每天需要达成的销售额为4 000万日元除以5天的时间，也就是800万日元。
O：这样一来每人每天需要达成多少的销售额呢？小C来计算一下。
C：因为我们部门有10人，所以800万日元除以10人，也就是80万日元。
O：原来如此。那么每人每小时的销售额需要达到多少呢？
小D来告诉我一下。
D：如果每天的工作时间为8小时的话，每人每小时的销售额需要达到10万日元。
成员稍微抬起了头。
O：有没有可能每小时接到10万日元的订单呢？小E怎么看？
E：如果在1小时的时间内能够与两家公司进行商谈的话，就有很大的可能从其中的一家公司中获得10万日元的订单。虽然需要我们每人每小时的平均销售额达到10万日元，但是也有可能有顾客用其公司的期末预算为我们带来大宗的广告订单。这样一来所需的订单数会进一步减少。
O：原来如此。也就是说如果大家能够做到每小时接到10万日元的订单的话，这个剩下的销售目标是很有可能达成的。顺便问一下大家每人每分钟需要达成多少的销售额呢？小E来回答一下。
E：（一边笑着）O先生，已经没问题了。我们感觉自己能够达成剩下的销售目标。可能，大家一边确认每小时10个人的销售情况和剩余销售目标，一边进行倒计时会更有趣。大家觉得怎么样？
销售人员：确实如此。反正是最后一周了，就试着再努力一把吧。
接下来，团队成员的想法、行动转变，最终结果也随之变化，他们出色地达成了目标。这可谓是奇迹，是皆大欢喜的结局。
只听到这个故事的话，说得好听点是O先生对成员施加了魔法，说得难听点可能有人认为O先生是给成员洗脑了。或者，可能也有人认为人不会如此单纯地改变想法。我并不否定这些看法。
但比起这些，更为重要的是，仅仅改变对成员的动员方法，成员就会改变原本的看法。我认为这是很棒的事情。随着成员的行动发生改变，结果也会发生改变。在当时我没有想到像O先生那样的说明方法。
虽然我是偶然参加了这个会议，但我感觉自己真的见证了奇迹。即使在最后的最后也没有放弃的领导者，真的是帅呆了。
我不清楚是否所有的情况都具有再现性。但是，在陷入穷途末路的时候请大家想起这个小故事。
因数分解，也就是将事物分解成“可携带的大小（每个人可以应对的程度）”，这成了O先生和成员一起创造出奇迹的契机。
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