通过这里的实例，可以让大家了解到增加长期利益的方法，也就是LTV：Life，Time，Value（生活、时间、价值）。
某个咖啡连锁店正在讨论两种促销方案。
方案1：将300日元的咖啡降价50日元，以250日元的价格进行销售。
方案2：在300日元的咖啡中免费提供价值50日元的配料服务，以300日元的价格进行销售。
采取促销方案的目的是为了增加长期利益。让我们试着运用数据判断出方案1的“降价”和方案2的“配料免费服务”哪一项更有效果。
这就需要我们从多种方案中选出最佳方案。这种情况下，我在上一章所介绍的“分析决定”就派上用场了。因为这里的方案只有两个，所以可以试着采用简易的方法进行比较。
我们可以通过分类了解到，方案1是“降价”的措施，方案2是“追加服务”的措施。这里的课题就是，哪一项方案会起到更好的促销效果。
这种时候大家很容易就靠直觉做出判断。但是在这里让我们运用四则运算来进行分析吧。
首先，在方案1和方案2中，相同点和不同点有哪些？让我们从这一点出发进行分析。
首先，“相同点”是方案1和方案2采取的都是从实际价格中降低50日元的措施。方案1是将300日元的咖啡降价50日元，以250日元的价格进行销售。方案2是不改变咖啡300日元的原价，而是免费提供价值50日元的配料服务，也就是销售价格为［300日元（咖啡价格）+50日元（配料价格）］－降价的50日元配料费，即300日元。故方案1和方案2都是从实际价格当中降低50日元进行销售。
与此相对，“不同点”是两个方案从每位顾客身上获得的销售额不同。方案1是250日元，方案2则是300日元。
这样我们就对方案1和方案2的“相同点”和“不同点”进行了简单的确认。接下来，就让我们充分运用四则运算对方案1和方案2进行比较。比较的要点在于“销售额”“降价率”“利润率”以及“今后扩大客源的可能性”这四点。
首先是“销售额”。仅仅单纯地对方案1和方案2进行比较，无法弄清楚哪一个方案的促销效果更好，也无法确认出总销售额是否有所上涨。
因此，让我们试着计算一下如果降价的话，要获得和咖啡降价前相同的销售额需要增加多少顾客量。方案1需要300÷250=120%的顾客量。也就是需要增加20%的顾客量。方案2需要350÷300≈116.7%的顾客量。也就是需要增加16.7%的顾客量。如果是实施方案1的降价方案的话，那么通过方案1增加20%的顾客量所得到的销售额就和降价前的销售额相同。
接下来让我们对“20%”这个数字进行具体想象。有的顾客会觉得一杯咖啡300日元有点贵，但如果是250日元的话就可能买来尝尝。如果抱有这种想法的顾客增加20%的话销售额就会与降价前相同。同样若通过方案2的免费配料服务，能够增加16.7%的顾客的话，也能获得与降价前相同的销售额。
虽然我们仍不知道在目前的情况下哪一项方案更有效果，但为了达到与降价前相同的销售额必须要增加顾客量。对比方案1的20%和方案2的16.7%，方案2需要增加的顾客量更少。我们也就可以判断出通过方案2实现与降价前相同销售额的可能性更高。
接下来是“降价率”。方案1的降价率为50日元÷300日元≈16.7%。方案2的降价率为50日元÷（300日元+50日元）≈14.3%。一般情况下，对于咖啡连锁店而言，降价率越低越好，所以在增加顾客量方面，方案1＞方案2，而在降价率方面也是方案2更加有利。
接下来让我们以相同的方法考虑“利润率”的变化。因为我们事先没有关于咖啡店利润率的数据，所以除了需要上述的数值之外，还需要大家的经验和知识。比如，大家需要对于咖啡和配料等商品利润率的数值有所了解。虽然我也并不是十分清楚这个数据，但是根据经验，我们知道在餐饮行业食物原材料的成本率为10%～30%。这样我们就可以假设一杯咖啡的制作成本为30日元。
一杯咖啡的利润与利润率
利润：300日元－30日元=270日元
利润率：270日元÷300日元=90%
其实如果要计算实际利润的话，还要从这270日元中扣除人工费、咖啡机的成本、房租、水电费、折旧费、税金等。也就是还需要从每杯咖啡的利润中扣除10日元～30日元的成本。在这里为了方便计算，我们就当一杯咖啡的毛利润为270日元，利润率为90%。另外价格为50日元的配料的成本为10日元。那么：
一份配料的利润与利润率
利润：50日元－10日元= 40日元
利润率：40日元÷50日元=80%
一杯咖啡+一份配料的利润与利润率
利润：270日元+40日元=310日元
利润率：310日元÷350日元=88%
那么如果实施这里的方案1和方案2的话，他们各自的利润额和利润率又分别是多少呢？
方案1：降价50日元
销售额：250日元（咖啡的原价300日元－50日元）
利润：270日元－50日元=220日元
利润率：220日元÷250日元=88%
这里需要注意的是，要将降价的50日元从利润中完全减去。
方案2：免费提供价值50日元的配料
销售额：300日元（咖啡的原价300日元+配料的原价50日元－50日元）
利润：310日元－（50日元－10日元）=270日元
利润率：270日元÷300日元=90%
这里需要注意的是，与直接降价不同，并不是将50日元全部从利润中减去，而是从利润中减去去掉配料成本的40日元（50日元－10日元）。
方案1中利润减去50日元，而在方案2中利润是减去去除配料成本的40日元。所以从获利的角度来看，方案2的利益减少得更少，所以方案2更优。
总结而言，从销售额、降价率、利润率的角度来看都是方案2更有价值。
接下来，以这次的促销方案为契机，我们来探讨一下方案1和方案2哪一项对于今后的销售扩大，也就是对于增加长期利益（生活、时间、价值）而言更有效果。在这里我们可以将顾客分为现有顾客和新增顾客后进行思考。
现有顾客是指店铺的常客，也就是至今为止一直光临店铺的顾客。新增顾客是指，通过这次的促销方案后新增的来店顾客。在这次的促销活动结束之后，在通过方案1新增的顾客中，可能会有一部分顾客在促销活动结束后继续来店。但是另一方面，如果促销时的咖啡价格在活动结束后返回原价，也就是由250日元重新变回300日元的话，就很有可能损失一部分现有顾客。
与此相对，方案2提供了免费配料这样一种“崭新体验”的服务。所以一部分喜欢配料的现有顾客很有可能在今后会加购配料。在今后扩大销售的可能性方面也是方案2获胜。
上述的方案1和方案2是在现实的咖啡连锁店中实施过的方案。在咖啡店出台促销方案之前，我一直都只点咖啡拿铁；但是在方案2出现后，我开始尝试“浓缩咖啡”，有时候也会把配料中的“牛奶”换成“豆乳”。以此为契机，我成了该咖啡店的追加服务的常客。这正是沾了方案2的光。
大家有何收获？这里的案例所使用的也仅仅只有四则运算。即使如此我们也分析到了这一步。而且，只要制作好剧本的话，进行确认所花费的时间仅需要数分钟到数十分钟之间。
虽然这样两个方案很简单，但如果能够用数十分钟的时间就回答出哪一个方案更可行的话，想必大家也会对自己高看一眼。
我将这里的分析流程总结为图26，以便大家不时之需。
图26 降价和免费配料措施的比较
利润可以用怎样的公式表现出来呢？
利润=销售额－支出。在上文中我已经对销售额的相关内容进行了说明，所以在这里我将对支出进行一些补充说明。
虽然统称为支出，但是支出是有几种不同的分类方法的。一般可以列举出制作盈亏平衡表（P&L）时的“成本”和“一般管理费”等不同的支出项目。将其分别从销售额中减去，就可以得到销售额－成本=销售额总利润（毛利润）。同样销售额－成本－一般管理费=销售利润（盈利）。同时，分别用毛利润和营利除以销售额就可以得到毛利率（毛利润÷销售额）和销售利润率（盈利÷销售额）。在进行企业的利益分析或者对公司的销售额变化情况进行确认时，经常会用到毛利率和销售利润率。在对比同行业企业间的收益性（赚钱能力）时也经常使用到毛利率和销售利润率。
支出可以分为“投资支出和成本支出”，也就是“固定支出和可变支出”。在这里我对将支出分为“固定支出”和“可变支出”的原因进行一下说明。
在上文中我提到过经营者会通过利益来看待事物。在思考事物利益的时候，一个基准就是将支出分为“固定支出”和“可变支出”。在进行企业的利益分析时，这种分类方法会发挥出很大的作用。
大家知道这里的“固定”和“可变”是针对什么而言的吗？
其实也就是对于销售额的增减，支出是保持固定还是改变。固定支出是指与销售额无关的必须要支付的费用。可变支出是指与销售额相关的必须要支付的费用，也就是在销售额增加时，与之相对应的需要增加的支出。反过来说，如果销售额为零的话，不支付可变支出的费用也是可以的。
经营者在使用相同经费的情况下，会尽可能地减少固定支出，增加可变支出的比例。这是为何？其实是因为经营者将经营不顺的情况也纳入到了考虑之中。
比如在像图27一样支付100万日元的时候，我们举两个极端的例子进行比较。
A：100万日元全部为固定支出的情况（也就是支付与销售额无关的100万日元）
B：100万日元全部为可变支出的情况（支付与销售额相关的100万日元）
针对这两种情况，我们可以进一步想出3个例子。
①与预想中的一样销售额为100万日元的情况；
②销售额为预想的两倍，也就是200万日元的情况；
③销售额出乎预料为0的情况。
结果如图27所示。在销售额为预料之中的①的情况下，A（固定支出）和B（可变支出）的获利是相同的。但是，在销售额为预想的2倍的情况下，则是A（固定支出）的获利更多。在销售额为0的情况下，B（可变支出）的风险更小。
在这里我想让大家了解到，如果销售额高于事先预期的话，也就是例子②的情况下，提高固定支出从而获得更多利益的做法是正确的。也就是说，所有的费用支出都是前期支出。
但如果销售额与事前的预期大有出入时（现实中的大多数情况都是如此），以这里的例子③为例，就要尽可能地提高可变支出来防备风险。
一般来说固定支出是指事务所、工厂、仓库的房租、公司员工的工资相关费用、系统和资产的折旧费等。即使公司的销售额为零也必须要支付这些费用。而可变支出是指原材料费、销售手续费、运费等。
比如现在有一家公司专门销售商品A。这家公司的销售额用图28来表示。图的纵轴代表销售额，横轴代表商品A的销售数量。如果商品A的单价为10万日元的话，卖出去一件销售额就是10万日元，卖出去两件销售额就是20万日元，卖出去10件的话销售额就为100万日元。这也就是图28中向右上方延伸的直线所展示给我们的内容。这条直线的“倾斜度”所表示的就是商品价格。
图27 固定支出和可变支出对于利润的影响
图28 销售额、可变支出、固定支出、盈亏平衡点之间的关系
另一方面，固定支出和可变支出等支出，是怎样在图中表现出来的呢？固定支出，是与商品A是否卖得出去完全无关的必须支出的费用，也就是说，与商品的销售数量无关，所以在图表中就是一条与横轴平行的直线。如果商品A一件也没有卖出去，也就是销售额为0时，仅仅减去固定支出就会产生赤字（在图中用代表销售额的倾斜直线与代表固定支出的横线的交点表示赤字）。
与此相对，可变支出是在商品卖出的情况下发生的费用。其随着销售额的增加而增加。这时的总支出就是固定支出和可变支出的合计值。
从左侧看图28，我们会发现在图整体的左侧部分中，与表示销售额的粗线相比，表示总支出（固定支出+可变支出）的细线更靠近上方。这就意味着与销售额相比总支出更多。呈现的就是赤字状态。
而通过图的右半部分，我们可以发现代表销售额的粗线和代表总支出（固定支出+可变支出）的细线存在相交的部分。这既表示出在这个交点处销售额等于总支出（固定支出+可变支出），又表示出了销售从这里开始摆脱赤字的局面，利润为0。我们把这里的交点称为盈亏平衡点（BEP：Break Even Point）。从盈亏平衡点的字面意义我们就可以充分地了解其含义，也就是盈（黑字）和亏（赤字）的平衡（区分）点，即在这个销售额的基础上，如果销售额继续增加的话就会摆脱赤字情况的平衡点。这对于经营者而言是非常重要的数值。当然，不同公司的数值是不同的。
一般对于大企业而言，盈亏平衡点的销售额的数值会大一些，而中小企业的盈亏平衡点的销售额的数值会小一些。如果大家知道自己公司的盈亏平衡点的销售额的话，就请试着将其与公司整体的销售额进行比较吧。通过这一步骤，我们就可以了解到“盈亏平衡点的销售额÷整体销售额”得出的数值越低，企业就越容易获利。因此，对自己公司的这个数值多加留心，长期观察，就能够判断出自己的公司是否容易获利。(www.xing528.com)
除了盈亏平衡点的销售额之外，要想提高销售额，我们还需要把握好商品A的销售数量。这个销售数量的数值是让我们明白卖出多少件以上的商品A之后才能够获利的重要数据。本书将这个数据称为位于盈亏平衡点的销售数量（BEPQ）。
如何降低盈亏平衡点（BEP），也就是降低位于盈亏平衡点的销售数量（BEPQ）呢？
BEPQ是指为了获利所需要的最低销售数量。对于经营者而言，同一个商品卖出100件能获利和卖出50件能获利，经营者会更倾向于哪一个选项呢？很明显，经营者肯定会更倾向于卖出50件就能获利的选项，也就是销售数量更少的选项。
我们也就理解经营者想要尽可能地降低盈亏平衡点（BEP），也就是降低位于盈亏平衡点的销售数量（BEPQ）的原因了。所以在这里，让我们来试着考虑一下如何降低这个数值。这可谓是从经营者的角度出发进行考虑。
请大家再次参考图28。怎么做才能降低盈亏平衡点？盈亏平衡点是代表销售额的粗线和代表总支出（固定支出+可变支出）的细线的交点。因为横轴表示的是销售数量，所以要想办法使这个交点向左（销售数量减少的方向）移动。
图28是由3条直线构成的。分别是不断向右上方延长的销售额的直线、横向的固定支出的直线、不断向右上方延长的可变支出的直线。
如何使盈亏平衡点向左侧移动呢？因为图中有3条直线，所以我们至少能够找出3种方法。我在这里说至少可以找出3种方法是因为还可以将找出的3种方法进行组合形成新的方法。接下来就让我们找出最基本的3种方法吧。
第一种方法是提高代表销售额的直线的倾斜度。提高这条直线的倾斜度的话，盈亏平衡点也就会向左移动。因为这条直线的倾斜度代表的是商品的单价，所以具体的措施就是提高商品的单价，或者对商品的降价促销活动进行调整。
第二种方法是减少固定支出。减少固定支出，代表固定支出的横线就会下移。这样一来，盈亏平衡点就会向左移动。减少固定支出的方法也有不少，比如削减固定支出中的一些无用的支出，或者单纯地减少固定支出，还可以把固定支出转换为可变支出。比如说个人租赁、企业外包等形式，虽然自己并没有商品的所有权，但是可以在需要使用的时候通过支付一定金额获得使用权，从而实现固定支出向可变支出的转换。但需要注意的是，在将固定支出转换为可变支出的时候，代表可变支出的直线的倾斜度会变大，与之相应地盈亏平衡点会向右侧（销售数量变多的方向）移动。因此要处理好固定支出与可变支出之间的平衡关系。
第三种方法是降低代表可变支出的直线的倾斜度，也就是降低在销售商品A时所需要的可变支出的比例。这样一来盈亏平衡点就会向左移动。这个方法可以通过单纯地降低订货价格实现，或者通过重新评估业务流程，省去无用程序，整合业务等手段达到减少可变支出的效果。
在“提高价格”“降低固定支出”“降低可变支出的比例”这三个方法中，哪一个方法对于降低盈亏平衡点最为有效呢？
最有效果的是“降低固定支出”。在这里我就不详细进行说明了。优秀的经营者会将降低盈亏平衡点这件事长记于心。所以对于优秀的经营者而言，最重要的事情就是“降低固定支出”。请大家也牢记这一点。
对于降低固定支出而言，公司不需要将固定支出留在自己手上，只要向外订货（外包）就足够了。当然公司本身也会想要购入许多必需品。但是，降低固定支出的基本原则不是自身持有物品，而是通过委托其他公司的方式使固定支出变为可变支出。
而且，只有在能够确实地预测出销售额的时候，本公司的固定支出才能够确保利益的获得。特别是在中小企业中更是如此。
在我们看到亚马逊的销售情况后，就能清楚地了解到亚马逊忠实地执行着自身的销售战略，也就是“畅销商品由本公司负责销售，而销售情况不确切的商品由其他公司负责销售”。亚马逊在进军新的商品市场时，最开始会以电商的形式担任商品销售中介的角色，从而掌握各种零售店的商品销售情况。如果是畅销商品，亚马逊就会向零售店支付一定的手续费获得商品使用权，从而提高可变支出。虽然这种做法会使亚马逊所获的利润受到一定的限制，但是相应地减少了其面临的风险。
但如果知道了销售该商品确实对销售额的提高有所帮助的话，那么亚马逊自身也会购入该商品，并且由自己公司负责销售。这对公司而言就是产生固定支出，从而出现风险的情况。一般来说，经营者会尽可能地避开固定支出的产生。但亚马逊正是因为通过电商平台对新商品的需求量和销售额的预想已经有了一定的把握，所以可以判断出即使产生了固定支出，所要面临的风险也很小。亚马逊很擅长给人留下自家公司销售的产品物美价廉的印象，我认为这正是真正理解了市场营销原则的体现。
让我们返回之前的话题。一般来说企业是想要降低固定支出，提高可变支出的。对于实现“降低固定支出”这一目标，就如上文所说，有两个方法。
一个方法是省去一些无用的支出，从而降低固定支出。另一个方法是将固定支出转换为可变支出。
也就是说，公司本身不持有某些物品，而是在每次需要使用这些物品时通过支付一定的金额获得其使用权。世界性的云商务和共享经济的快速发展，也得益于“将固定支出转换为可变支出”的实现。这相当符合经营者或持有经营者视角的人们的需求。
以IT行业为例，一直以来，大企业在自家公司内部都有着系统开发、数据保存、程序运行的服务器。这里的系统开发和数据服务器的持有、使用就是固定支出。大企业没有其他的选择。
但是，现在有了把固定支出转换为可变支出的方法，那就是云服务。最开始云服务仅被应用于基础设施领域，但是现在，与系统开发相关的大多数工作都可以用云服务来替代。因此，很多企业都开始使用Azure、AWS等云服务。
云服务是指，只产生使用部分费用的计费机制。这也就使一直以来的“固定支出转换为可变支出”的目标得以实现。云服务的使用者增加，也体现出了固定支出向可变支出的大幅度转变。
在最开始，只有“以经营者的角度”进行判断的企业享受着云服务的好处，而未从经营者的角度进行判断的企业则认为云服务的安全性较差，妨碍了固定支出向可变支出的转变。但现在，政府、金融等机构不仅使用云服务构建信息系统，甚至开始将云服务运用在账户系统这样的基础系统的构建上。这也说明了“从持有到使用”，也就是“从固定支出到可变支出”这一转变的趋势之猛。
在上文中我们已经讨论了经营者会考虑“利润”的话题，换言之，也就是会对进行投资的资金是否能够得到回报进行判断。如果投资了100万日元，自然就会希望销售额能够达到100万日元以上。如果做不到这一点，就不会产生利润。
请回想一下第1章表1中的案例研究。我们最终想出的提案是：召集关西地区和其他地区的销售人员，通过开展学习会来讨论商品促销的方法。
这也许是一个好的提案，但是转变一下立场，如果你是销售人员的上司的话，你会怎么想？开展学习会是有可能起到一定的效果，但是也有可能没有效果。作为上司要尽可能地避免无效的结果，特别是如果接受了上述提案，就会产生时间和成本支出。这样一来，如果实际效果不如预期的话，就得不偿失了。
当然，通过视频会议等形式开展学习会的话，是有可能减少交通费用和移动时间的成本的。但即使如此，从上司的视角来看，能够帮助其对学习会的效果做出判断的信息很少，所以就很难轻易地说出“YES”。
也就是说，作为一名销售主管，是希望在方案实施前就了解到方案能带来怎样的效果的，即使是大致的结果也没有关系。于是，现在面临的问题就是“开展学习会是不错的方案，但是有多少效果呢？”“开展学习会是否能带来与投资对等的回报呢？”
销售主管也并不会自负到认为自己能够正确把握所有事情，所以只要大致的内容和结论就足够了。我在这里数次写道“大致内容就好”，是因为大多数人并不使用数据进行说明。
在这种情况下，如果你能够像下面的内容一样进行说明的话，效果会怎样呢？
我们了解到与首都圈相比，关西地区和其他地区的每位销售人员在商品B的基本计划的销售中，每月的销售额不足60万日元。如果在参加这次学习会的销售人员中，一半的人感到颇有成效，也就是提升了销售能力的话会怎么样呢？
关西地区的6名销售人员以及其他地区的15名销售人员，这两个地区每月的销售额共计约为600万日元。
通过开展学习会，预计增加的销售额（每月）：
（6人+15人）×50%×60万日元≈ 600万日元
若以5月份的总销售额1亿零500万日元为基准进行考虑，通过开展学习会，预计增加的销售额的比例：
600万日元÷1亿零500万日元×100% ≈ 6%
这就可以达成最开始的提高5%销售额的目标。在这里存在着两个关键点。一个是能否找到填补与首都圈60万日元销售额差距的改善措施。另一个是能否做出提高半数与会人员的销售能力的内容。我们会对这两点进行详细讨论，届时能否请您提前进行确认呢？
如果能够像这样进行说明的话会怎样呢？
接下来就需要与策划学习会的人员，也就是负责销售商品B的规划负责人一起，对是否能够开展这种程度（半数的参加人员在听完学习会后每月能够提高60万日元的月销售额）的学习会（会议内容）进行确认。
在确认通过学习会，部门每月会提高600万日元的月销售额的效果（Return）的同时，也要事先对需要投入的成本（Investment）进行确认。
比如，我们假设关西地区的销售人员每个人来到举办会议的公司总部所需的交通费为3万日元，其他地区的销售人员每人所需的交通费为5万日元。
交通费用的合计：
关西地区：3万日元×6人=18万日元
其他地区：5万日元×15人=75万日元总计：93万日元
同时，因为他们要来参加学习会，所以有1天的时间不能进行销售工作。在这里我们通过他们5月份的销售额来计算一天销售额的损失。
销售额的损失合计（每天）：
关西地区：
月销售额1 680万日元÷月工作天数20天=84万日元
其他地区：
月销售额3 900万日元÷月工作天数20天=195万日元
总计：279万日元
交通费和销售额的损失合计（关西地区＋其他地区）：
93万日元（交通费）＋279万日元（减少的销售额）=372万日元
因为我们设想销售额会增加600万日元，所以这里的ROI（投资回报率）就是“销售额的600万日元÷投资的372万日元×100%”≈161%。也就是说，在投入了372万日元的前期成本的情况下，若能提高600万日元的销售额，投资回报率就能达到161%。
161%这个数字的意思是指与投资相比回报要高出61%。这是一个相当可观的数字。但是冷静思考一下的话，我们就会发现 372万日元这一前期成本的数值是“真实的数值”。在这里“真实的数值”是指，已经确认的要支出的投资费用。但是与其相对的回报的数值说到底也只不过是一个推测，或者说是愿望。那么就有可能出现回报无法达到这个数值的情况。上司在权衡之下，就会对是否要开展学习感到犹豫。
那么，通过视频会议的形式开展学习会怎么样呢？因为销售人员不需要坐车前往总部，也就是不需要移动时间，所以可以减少一半时间的销售停止状态。因此销售额的损失就可以从279万日元降到140万日元。交通费用的93万日元也就不再需要了。
但是，如果采用视频会议的形式的话，效果有可能会稍微打些折扣，也就是预期的销售额会有所减少。我们假设这里的销售额为之前的90%，就可以计算出销售额为600万日元×90%=540万日元。由此，通过视频会议开展学习会的投资回报率就是“销售额的540万日元÷投资的140万日元×100%”≈ 390%。这里的数值接近4倍，可以说投资回报率相当高。这样一来，上司就能够判断出是否要开展学习会了。
而且开展学习会对于提高销售额的效果并非一次性的，而是会持续一段时间。假设效果能持续半年时间的话，提高的销售额就是“540万日元×6个月”=3240万日元。这样一来投资回报率就是“3240万日元÷140万日元×100%”≈ 2300%。这样一来，上司就能够判断出应该开展学习会。
在这里的计算中我所使用的也仅仅只有四则运算。仅仅通过四则运算，我们就能更容易地判断出开展学习会这个方案是否可行。
像这样在短时间内运用数据的过程中，“费米推定”起到了一定的作用。费米推定是充分利用四则运算提升工作水平的有效手段之一。
在本章的开头，我曾写到：经营者会通过利益来看待事物。也就是通过投资回报率来对投资的正确与否进行判断。
假设ROI在1倍以下，也就意味着与投资相比回报较小，这样的措施是没有意义的，所以也就绝对不会实行。投资回报率理所当然要超过1倍才有意义。
但是实际上，很多情况下我们实施的举措并不会完全按照预想发展。因此，在计算ROI的时候，还要考虑到措施无法顺利进行的风险。比如用理想的ROI值乘以五成的“风险率”来计算实际的ROI值。如果理想的ROI值为2，风险率为五成的话，那么实际的ROI值=2×50%=1。
顺便一提，企业的资金支出大致可以分为两种，也就是投资和成本。我们需要理解这两者的区别来对支出进行调控。投资是可以计算出回报的支出，而成本是不能计算出回报的支出。正确地对成本加以解释的话，就是“你不会计算是否会带来回报的支出”。
投资就像前面所说的ROI，要通过与回报进行对比之后再来决定是否投入。而因为前期的投资所带来的回报是不确定的，所以经营者就会尽可能地将前期投资支出降到最低。如果回报不明确的话，自然就不会在前期过多投资，甚至可能连一分钱都不想支出。有着这种想法的人才是优秀的经营者。
在上文中我将成本解释为“你不会计算是否会带来回报的支出”，其中还包含着另外一层含义，也就是如果是除了你之外的优秀经营者的话，就有可能去计算回报。你只是懒惰，或是拘泥于成见，抑或是无法想象出实际的效果，因为这些因素，才导致你不能准确地计算出回报。
我曾经在培训公司做过销售规划的工作。当时，我曾提出过一个建议，就是对参加过销售进修的人员进行调查，弄清楚他们在进修前后发生了什么样的变化（也就是销售额的提高情况），并将其经验应用于销售之中。实际上，这家公司的销售进修培训效果斐然，参加者在进修前后平均提高了10%左右的销售额。这是相当卓越的成果，但是当时很多人反对公布这个数值。
理由如下：原本参加销售进修培训的人就是被各自的公司选拔出来的人，他们能够充分利用好进修培训的这个机会，所以他们的销售业绩自然会有所提高；同时，使他们销售业绩得到提高的进修培训以外的原因，如顾客情况、市场情况、销售的商品与同行业商品间的相对优势等因素占据很大比例。我们必须要考虑到这一点。
事实确实如此。上面所说的10%说到底也只是显示出销售业绩的提高与进修培训有一定的关系，但是我们不清楚它们之间是否存在着因果关系。因为10%这个数值有可能不准确，所以选择不对其进行公布。我认为这完全正确。
然而，当时与该公司同行业的另外一家外资企业则宣称“参加者在进修培训后销售额提高了5%”。当然，这是有明确记载的案例的，上面也清楚地写到二者不是因果关系，而是相关联系。
在上文我曾提到经营者会将投资回报率（ROI）作为判断的基准。虽然在前一家公司中销售业绩提高10%和销售进修培训是有实际关联的，但是没有明确的记载。与此相对，另一家外资企业则明确宣称“参加者在培训后提高了5%的销售额”。这两家公司的培训进修课程，哪一个更容易得到青睐呢？
如果选择后者的进修课程的话，我们可以通过“参加人数×平均销售额×5%”来计算出得到的回报。而“参加人数×参加费用＋参加进修时导致的销售额的损失”就是投资费用。用这个费用乘以风险率之后，将得到的回报与前期投资进行对比，就可以判断出是否应该参加该公司的进修培训课程。
虽然当时我所在公司的销售进修课程的效果比同行业其他公司要好，但是并没有明确的记载。因此从其他打算参加培训课程的公司角度出发，对于我所在公司的课程支出就不是投资，而变成了成本。实际上存在着很多像这样的明明投资回报率很高，但是没有明确记载的案例。对此我表示十分惋惜。
总结而言，支出费用大致可以分为投资和成本。我希望大家在使用预算的时候，尽可能地养成预计效果、确认ROI的习惯。对此在上文中提到的费米推定会起到帮助作用。
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