高效完成工作的技巧3——假设思考

在理解了使用数据时的前提，也就是在“因数分解”和“用费米推定对工作的ROI进行检验”的基础上，接下来我们要进行的就是“制作剧本（假设）”。剧本（假设）是指，对工作内容进行分析和结论总结的具体措施。

这里剧本的关键词为“比较”。因此，我们需要找出比较的对象。

那么接下来，让我们再次以“保持现在销售人员人数的同时提高5%的销售额”（表1）为课题对“比较”进行思考吧。

首先请准备好白纸。接下来将想要比较的内容按照上下或是左右的顺序或是自己喜欢的顺序排列好写在纸上。在设想出几个主轴（分类）之后再写的话，就能够有效防止内容的不足、遗漏和重复。比如“公司内”“公司外和市场”“时间”等分类。还可以进一步细分。比如“公司内”，就可以与同单位的同事进行对比、对销售专员的年龄和阶层进行对比、对各个区域进行对比，还可以对各种商品和服务进行对比。在“公司外和市场”，就可以与市场的变化进行对比，还可以和同行业进行对比。关于“时间”，可以与去年的业绩进行对比，也可以与每月每周的销售额进行对比。多个比较类别的存在是与一个优秀的剧本密切关联的。

我将比较的例子总结为图11中的内容。能够想到的有：①部门间的比较（首都圈、关西地区、东海地区、其他地区）；②商品间的比较（商品A、商品B）；③商品销售方案的比较（基本方案、可选方案）；④销售水平的比较（老手、新手）；⑤与去年相比的增长率；⑥市场份额的变化（今年5月和去年5月的市场份额）；等等。

图11 进行多种假设，从多个观点出发进行比较

若有⑤的数据，就能够检验出经过一年的时间部门内的销售额是否有所增长。若有⑥的数据，就能够与同行业的其他公司进行比较。这次我们就从数据较易可获得的①～④出发进行分析。

在开始具体的工作之前，让我们先来想象一下最终行动。在这次的案例中，对5月份销售部门的业绩数据进行分析、考察，并对上司安排的“以现在的销售人员人数提高5%的销售额”的工作任务提出具体的解决措施，就是最终行动。

接下来让我们看一下数据。请大家再看一下前文的表1。我们能发现什么？比如在表中的各个部门的名字旁边有的符号。

这个符号在RECRUIT公司中，是达成目标的意思。也就是说除了东海地区以外，其他所有地区的部门都达成了目标。当时我的上司对于这一结果也感到很满意。因此，在全体销售部门中，有很大的可能性存在着提高5%销售额的“发展空间”。到这一步为止是很容易设想出来的。

那么在接下来的课题，也就是寻找发展空间的过程中，我们会发现并不是全体销售部门都有发展空间，而是部分部门才有。比如当特定的销售团队负责销售特定的商品类别时，就存在着发展空间（在这种特定商品的销量不好时）。

在这种情况下，要采取怎样的措施才有望提高销售额呢？从事过销售行业的人可能会说：“为特定的销售团队举办学习会，从而提高其销售特定类别商品的销售水平。”

举办学习会，我们需要掌握的具体信息是“教给谁”“教什么”以及“谁来教”。

作为学习会的受众，特定的销售团队是指哪个区域的什么样的人员呢？

特定的商品类别是指哪种商品？又是指什么样的商品销售方案呢？

作为讲解这两项内容的讲师，谁比较合适？

如果能够把握以上要点，就能够对学习会进行详细规划。

如果能够以上述内容为前提进行思考，就能够想出接下来的比较对象，也就是：①销售部门间的比较（首都圈、关西地区、东海地区、其他地区）；②商品间的比较（商品A、商品B）；③商品销售方案的比较（基本方案、可选方案）；④销售水平的比较（老手、新手）。

这样一来剧本就大致可以成立了。首先进行①销售部门间的比较（首都圈、关西地区、东海地区、其他地区）。在最终行动为开展“学习会”时，如果能够做到在每个区域都举办学习会的话，比较过程将更有效率。因此，首先要锁定哪个区域存在课题（发展空间）。

接下来，要进行②商品间的比较（商品A、商品B），检查出在商品A、B中是哪个商品存在问题。也和上述一样，在举办学习会提高销售水平的情况下，就可以确认出商品A和商品B的销售方案负责人谁更适合成为学习会的讲师。

根据③商品销售方案的比较来锁定存在问题的商品，就可以弄清需要加强销售专员怎样的销售技巧。在这里的课题中将销售方案分为基本方案和可选方案是因为根据基础商品和附加商品的销售情况不同，所采取的对策也是不同的。如果问题出在基本销售方案上，那可能所有商品都存在这个问题。换言之，对于解决课题而言，不只是销售部门间的比较，对于商品销售方案的比较也必不可少。

如果基本销售方案的商品畅销，但是可选方案的商品滞销的话说明了什么？在这种情况下，仅靠基本销售方案的商品就能满足顾客的需求，因此可能有人会认为“可选方案的商品没有吸引力”。与此同时，也可能是因为销售人员的高端销售水平（销售高等级的产品、服务）有限，所以难以让顾客追加购买可选方案的商品。因此在这种情况下，就要同时考虑到商品和销售人员双方都存在问题的情况。

最后通过进行④销售水平的比较（老手、新手），来分析问题是否在于销售人员的经验不同。在这里，我们将销售人员分为老手（在职销售经验较长）和新手（在职销售经验较短），并对两者进行比较。当这两者的销售业绩差异不大时，就能推断出问题在于商品。而当两者的销售业绩存在差异时，若是新手业绩不好的情况，就需要举办面向新手的学习会，从而提高其对于可选方案商品的销售技巧。反之，若是老手业绩不好的情况，就可以了解到老手对于自己负责的可选方案的商品销售方面存在问题。

按照①销售部门→②商品→③商品方案→④销售水平的顺序对各部门进行比较分析就可以弄清在各部门中是否存在“发展空间”。

因为这里的课题是销售部门内部的事情，所以是①→②→③→④的顺序。如果同样的课题是在商品规划部门内进行分析的话，比较合适的比较顺序就是②商品→③商品方案→①销售部门→④销售经验。这是因为，优先对本部门内容易掌握的因素进行对比比较好。在商品规划部门，是比较容易对商品或者商品销售方案进行改善的。因此在分析时，也要从与商品相关联的角度出发对比较项目进行排序。

当然，如果商品本身没有问题的话，剩下的就是特定的销售渠道的问题。关于这一点我将在后半部分对销售部门进行分析时介绍。

到这一步我们就已经做好了进行分析所需要的剧本。但是，仍然不能立刻开始工作。我们还需要思考有哪些必要的数据以及怎样收集这些数据。

在这次的课题中，虽然需要将销售人员按照经验、年龄等因素严格地分为老手和新手，但是在实际生活中，并不存在对老手和新手进行严格划分的定义。在这种情况下，比较好的做法是在收集到销售人员的销售经验及工作年月的数据之后，按照销售经验从长到短的顺序对其进行排列并制作成表。接着以表格正中间的数据为基准，把位于其上下的人分别分为老手和新手。这也不失为一种方法。

但是很多情况下我们难以得到关于销售人员的销售经验的数据。因为员工入职和离职的数据是由人事部门管理的，因此在工作现场无法立刻得到相关数据。实际上，虽然人们在呼吁运用“HR技术”（在工作现场就可以查看公司员工信息），但是不少公司并没有提供必要的数据。

在这种情况下，就只好按照销售业绩对销售人员的顺序进行排列，以正中间的销售业绩为基准，把位于其上下的人分别分为老手和新手两部分来“代替”无法得到的数据。但这并不是真正意义上的老手和新手，不过是暂且将销售业绩好的销售人员当作老手而已。实际上在排名靠前的人中，老手和新手的销售业绩总和基本上是相同的。

但在对比时不管是通过经验、年龄，还是通过销售业绩，若进行对比的两者间的人数和销售业绩之间的差距过大，就失去了分析的意义。所以就让我们以图12为参考，以销售业绩为基础将销售人员分为老手和新手继续进行分析吧。

图12 收集必要数据进行分析

接下来，我将向大家介绍如何有效地利用图表向上司进行说明。如果上司擅长通过数据进行思考，看到原始数据就能理解数据内容的话，就无须利用图表进行说明。但是，现实中这样的人很少，所以仍需制作简单易懂的图表向上司进行说明。

请看图13。这个图是①销售部门间的比较的图。比较主轴是每个销售人员的平均销售业绩。^[1]

图13 强调自己想要传达的内容

在面对并非擅长运用数据进行思考的上司时，为了准确有效地传达出自己想表达的内容，要点有3个。

第一点，就是在最开始的标题处写清楚自己最想传达的内容。在这次的课题中，需要写清的内容是“每个团队的平均销售额之间存在差异”。这样一来你就可以通过这个图来明确你想要传达的内容。如果标题部分用“每个团队的平均销售额”来表示，即使是相同的图，但因为少了后面的“存在差异”的提示，上司就难以理解你想传达的内容。这就有可能导致上司会误解你想要传达的内容。而想要改变别人已经形成的想法是十分困难的。

另一方面，在图的开头加上“每个团队的平均销售额之间存在差异”这一标题，上司就能够以团队间的销售额存在差异这个事实为前提来浏览此图。那么你所需要解释的内容就可以集中于“有多少差异？”这一点。仅仅将标题从一般的说明改为“你想要传达的内容”，在传达的效果方面就会产生巨大的差异。(www.xing528.com)

第二点是“将比较对象以简单易懂的方式表现出来”。

这个图的比较对象是“全国的平均销售额（横轴最右侧）”。

比较的具体方法就是，在表示全国平均销售额的柱形图上方画一条线，以这条线为基准对各地区的销售额与全国的平均销售额进行比较。这样上司就容易理解你想要进行对比的对象。

第三点是将自己想要展示的内容细致化。在第二点中，已经在表示全国平均销售额的柱形图上方画了一条线。接下来用箭头符号表示出各地区的销售额与全国平均销售额之间的差异，从而达到强调差异的目的。

通过第二点和第三点，自己最想传达的“每个团队的平均销售额之间存在差异”这件事就能以简单易懂的方式让上司理解。

请看图14。这是将原版的图13中的一部分进行改良后得到的图。这两个图具体的区别就是图14将横纵轴交点处的0改为了250。这样一来，各地区的销售额与全国的平均销售额之间的差异进一步得到强调，从而更容易理解。

但是，这种方法终究只是在你想要对某些内容进行强调时使用的。如果在差距并没有很大的情况下，为了凸显出某些差异而故意使用这种方法无异于本末倒置。在对上司进行说明时是不能采用类似于这样欺骗的方法的。

我特意写出这一点是因为有些时候表格计算软件会根据自动设定的程序制作出这样强调差异的图表。明明实际上差异很小，但是上司在看到这样的图表之后，会误解为差异很大。

图14 强调各地区与全国平均销售额之间的差异

这就是图表展示方法的不同带给他人的错觉。即使想让对方更容易理解自己所说的内容，但如果数据的差异不大，最好放弃改变横纵轴交点数字进行强调的方法。

通过下面的图15，让我们来确认一下“每个团队的平均销售额之间存在差异”的原因是在于商品A还是在于商品B。

和图14一样，我们用每个地区平均销售额的对比来表示各部门在商品A、B上销售额的差异，并在图的上方将想要传达的内容以标题的形式表现出来。通过图15，我们了解到每个团队在商品A上的平均销售额差异小，每个团队在商品B上的平均销售额差异大。

图15 从商品中看销售差异的原因

为了突出差异，我将卖出商品B最多的部门和最少的部门之间的平均销售额的差值以“＋60万日元～－30万日元”的形式进行强调。这样一来，大家就可以了解到每个团队间的平均销售额产生差异的原因就在于商品B上的销售额差异。

图16则记录了在基本方案和可选方案中哪个是导致平均销售额出现差异的原因。为了防止计算出现误差，所以将图15中已经确认过没有问题的商品A也作为比较对象进行比较。根据图15，我们就可以了解到商品B的销售额出现差异的原因在于基本方案。

图16 团队的平均销售额之间存在差异的原因

在接下来的图17中，分析了老手和新手在商品B上的平均销售业绩的差异。同样也对想要传达的内容进行了强调。通过这个图可以发现，在商品B上的平均销售业绩出现差异的原因不在于老手和新手本身，而在于关西和其他地区的商品B的基本销售方案中，所达成的人均销售额较低。

图17 综合分析销售额出现差异的原因

分析进行到这一步就已经十分完善了。正如当初的假设，面对关西和其他地区销售不景气的问题，可以向上司提案举办关于商品B的基础知识和促销要点的学习会。

但是，若是问题出现在商品方面，那就不仅仅是销售方面的问题，也有可能是商品规划方面存在问题。这种情况下，将此数据分析出示给商品规划部门的话，就容易获得他们的协助。最终，也就容易邀请商品规划负责人担任学习会的讲师。

在收到上司委托的第二天，或者两三天后能够将上述的分析结果报告给上司的话，想必上司会感到相当满意。

在这次的分析过程中，花费时间较多的是剧本的制成和区分新手老手数据的获得。虽然当时并没有得到关于基本方案和可选方案的数据，但是一般情况下在接受订单委托时会对其有所记载，所以能比较容易地获得其相关数据。这样一来，在接受委托的两三天后将分析结果报告给上司的可信度也就会大大提升。

一般来说工作成果是由“QCD”来进行评价的。Q是指成果的品质，也就是Quality。C是指投入的资金和时间等成本，也就是Cost。D是指交付日期，也就是Delivery。第二天，或者两三天后报告结果的这种期限越短，也就意味着交付的时间越早。早早提交工作成果会使人感动。这也就是Speed is Power。

与之相对，如果交付日期晚的情况，比如，若这次的案例结果分析是在1周后，或者2周后进行报告的话会怎样？上司就会认为你准备了这么长时间，所以肯定做出了内容相当丰富的报告而过于期待，也就是期待值会随之上升。大家都是尽可能地想要避免自己的报告成果与上司的“期待值”产生较大差距的。

那么怎样做才能避免出现这样的差距呢？答案其实很简单。工作成果交付晚的大多数理由，实际上并不是在工作上花费了多少时间，而仅仅是因为工作开始得较晚而已。所以较早开始分析，较早提交成果，就会避免与上司的“期待值”之间产生较大的差距。

因此，早早提交工作成果会使人感动。

在开始着手工作之前，需要进行3个准备。

第一是确认上司下达的工作安排是否具有完成的价值。第二是整体剧本的制成，也就是发现特定商品和销售方面的问题点，并通过开展与其相关的学习会，实现保持现在销售人数的同时提高5%销售额的目标。第三是确认为了制成这个剧本所需要的数据以及步骤等程序。通过这些准备，我们就可以计算出完成整体工作安排需要的工作量。

如果习惯了这些准备工作，那么你可能在数小时，甚至一两个小时内就能完成。当上司委托给你一项工作之后，你在一两个小时内就能将上述成果汇报给上司，上司就肯定会认为你是一个相当能干的员工，有着很高的工作效率。

让上司认为自己能干的要点也有3个。

第一点是，如果能在事前的准备阶段就进行成果汇报的话，就会让人觉得你工作效率很高。

第二点是，消除上司的不安心理。给你下达一个任务之后，上司比较担心的是你什么时候能够进行汇报。换言之，在这个准备阶段如果你能基于中间报告和工作量告诉上司你的方案的具体提交日期，上司也就能放心等待了。这也是让别人觉得“你有较强工作能力”的要点。

第三点是，在这个准备阶段，如果你所考虑的工作方向与上司的想法存在差异的话，可以提前进行修改。

这样一来，你就可以省去做无用功的时间。上司也不需要再去浏览无用的方案。可谓是“双赢”。但如果你在做了大量的准备工作之后才发现自己做了无用功的话，不仅你倒霉，对于等待方案的上司而言也是不幸的。而提前修改自己与上司的想法存在差异的地方就能避免出现这种情况。

想必读到这里，大家已经对“因数分解”“ROI思考”和“假设思考”有了一定的理解。根据本章的内容进行实践，大家就能够运用数据充分地进行思考。下一章及之后的章节为实践应用篇。通过实践练习，相信大家能够更加得心应手地运用数据。

注释

[1]平均值对于粗略地掌握总体情况而言是有所帮助的。但是实际上平均值也存在着不足之处。关于这一点我将在第2章的“平均值与方差”中进行说明。在这里为了简化课题的复杂性，所以我使用了平均值。