马尔代夫利用海洋深层水冷却空调

马尔代夫是一个漂浮在印度洋上的群岛国家，今年国际机场新建航站楼空调的温度调节开始使用海洋深层水。从几千米深的海底把深层水吸上来，作为空调的冷却水。这种海洋深层水的水温是6～7摄氏度，在高温的马尔代夫用来冷却空调有着十分明显的效果。

不仅如此，如果这些深层水经过热交换器后再通过淡水净化器净化，就可以得到可饮用的淡水。

海洋深层水不易受到化学物质污染，处于太阳光照不到的地底，浮游生物无法生存，其中有害的杂菌与地表水相比仅为地表水的千分之一，可以说非常清洁。因此，深层海水淡化过程中可以省去杀菌过程。

进一步讲，这个项目为日本和马尔代夫都提倡的减少碳排放做出了一定的贡献，双方建立在减排方面的信用制度。换言之，在定量评估日本政府在减少碳排放上所做的实际成绩时，这个项目也会纳入日本的减排量中。对于马尔代夫来说，这个项目在其国内有效运转的话也将产生明显的效果，大约能减少9万吨二氧化碳的排放，相当于其排放总量7%～10%。

大概不久的将来，我们就可以喝到好喝的海洋深层水。

1977年，东原敏昭毕业于德岛大学理工学院，进入日立公司工作。刚开始，东原在茨城县日立市的大甕工厂上班，在接受新员工入职培训时，培训他的就是现在的搭档日立现任董事长兼CEO中西宏明。

当时大约30岁的主任中西对东原说：“今后日立必须走向世界，你也学习英语吧。”东原实习的时候负责计算机操作系统开发，不论学习什么，学会什么，都被要求每周用英语汇报。东原匆忙地买了打字机，一边查着字典，一边用英文提交每周的工作报告。中西拿着红笔，用英文批改东原提交的报告，据说这些批改的内容比东原的报告要多几倍。

“不论给他什么课题，他都不会放弃。”

中西对东原敏昭有着极高的评价，在东原结束一年的实习工作时，又使用日立的留学制度派他去美国斯坦福大学进修。三十多年后，中西没有想到是，将和自己共同工作的公司COO是自己赞赏和重点培养的东原。

日立各个事业领域都有领军的工厂，现在改了名字，不叫工厂而叫业务所。日立业务所的产品主要有发电设备、涡轮机等电力设备，神奈川业务所负责信息通信系统，水户业务所主要生产电梯。日立的员工对母公司分离出来的工厂有着强烈的归属感和亲近感。

大概哪个企业都一样吧，热爱着自己出身的部门，对其他部门存在一定的对抗意识。

比方说，询问信息、通信系统部门的员工，很多人对负责电力系统的日立业务所的印象是“优越感很强的保守派”；反过来，问长期在电力系统工作的员工，他们会认为“信息、通信部门的人有独特的个性，常常待在公司，‘足不出户’”。

距离较远的山口县笠户业务所的铁路车辆系统部门“走独立路线，不知道在想什么”，也有很多人认为专注生产电梯的水户工厂的都市开发系统部门“团结程度很高”。(www.xing528.com)

令人惊讶的是，与对其他部门的评价相比，公司内各部门对大甕业务所的评价多是中立的、肯定的。或许是因为，大甕业务所负责的是信息控制系统，其他部门都受其业务影响吧。所谓控制，除了控制规模巨大的发电设备运行，还能管理负责铁路车辆、机械设备运行的计算机。信息处在各个环节的中间位置，承上启下。日立集团为自己旗下的各工厂提供设备，并与它们组成内部经济链。

能够跨部门处理各项工作，与各个事业部门接触，是大甕业务所出身的人的优势。大甕业务所原本负责日立集团的控制系统产品，1969年从日立集团分离，成为其子公司。在日立集团的历任社长中，第5任社长三田胜茂和第10任社长中西宏明都来自大甕，控制系统部门也因社长辈出而越来越引人注目。

川村隆和中西宏明为什么选东原敏昭当下一任社长呢？

当时继任社长的候选人有信息通信部门的齐藤裕，电力系统的石塚达郎和负责基础设施的东原，三人都是执行专务。

“请大家关注这三位。”

川村隆在1年前的董事会上曾提到过这3个人。如前文所述，包括4个外国董事的14人董事会，每次都让执行部门的人做工作报告。董事会主席川村隆将这3个人作为考察对象，让其接受董事会成员的考核。

2003年，日立集团实行“委员会制公司”制度，将企业经营的监督权与执行权分离。因此，董事会经商议决定，由3～5人构成的提名委员会来选择后任社长。在治理透明化的欧美企业中，高层管理者都是董事会经过公开透明的讨论后决定的。但迄今（2014年）为止，在日立公司的董事会上，大家还没有公开讨论过到底应该由谁来担任下任社长这个问题。很多日本企业都像日立公司一样，实际上是由像社长、董事长这样的经营首脑来决定后继者的人选。

在1月8日举行的公布社长人选的董事交接会上，外国董事虽然提出了“为什么不是由川村隆先生和中西先生来继续担任社长”的疑问，但是到最后，董事会成员并未对领导权从中西到东原的过渡提出异议。虽然有人质疑“现在换届还为时尚早吧”，不过早在1年前川村隆和中西在董事会上已经表明过决定了换届人选的意思，所以大家对权力转移的事情早已心知肚明。

在欧美，董事会选定下任领导者后，其他人也可以发动“政变”，曾有后任人选还未就任就被赶下台的情况。这种做法是好是坏暂且不论，总之在日本，除家族企业以外的大企业中，董事会上发生这种令人精神一振的事情也是很罕见的。

同属大企业的日立公司，其董事会发起的“公开社长候选人”行动着实让人耳目一新。日立集团经营的高度透明化可以说是其大步迈向国际舞台的证明。

川村隆先生倡导“社长职位论”——所谓社长只是一个角色，它是你无论憧憬、畏惧还是嫉妒，都不是你在办公室争权夺位的理由，只是这样的一个“职位”。最适合企业前进方向的领导者，经过公开透明的程序选拔上来——这种制度是日立集团一直以来的目标，也是要向后任者传达的最重要的事情。