“贵公司有十五万在职员工，分布在世界上近百个国家，你们是怎样对这些人才进行管理的呢？”
日立的常务理事、人力资源总负责人（现日立高级教育执行专务）御手洗尚树在2012年11月访问瑞士苏黎世的重型电机公司ABB的总公司时这样问道。
“我们集团总部掌握了十五万员工的各类信息，对其进行统筹管理。日立是这样的吗？”
ABB的人事负责人回答完御手洗尚树的问题后反问他。
御手洗尚树这样回答：“我们集团正在建立二十五万人的人才信息数据库。但是说服子公司认真配合，获得所有员工的信息是一项艰难的工作。”
ABB的负责人惊讶地瞪起眼睛问道：“你们从什么时候开始这项工作的？”
“从去年开始的，大概2015年完成。”
“真是高效啊！我们用了十年才完成这项工作。”
在这之前，日立的人事部门把重点放在管理日本国内的员工和工作绩效评定上，是典型的“内务官僚型”部门。当时关联的子公司数量大约为960个，其中海外子公司大约有649个。公司共有32万6000名员工，海外员工占36%，约12万人。那时，日立还没有建立起人才数据库。
人事部门首先从自我评价开始。委托外部咨询公司进行调查，其结果真是“惨不忍睹”。虽然以公司为单位划分的人才数据存在，但信息非常简略，根本不能用来作为管理的参考。海外员工虽然占比达到36%，却难以发挥出应有的作用。录用的各类人才交流不足，对他们的教育、培训也不统一。结果在世界各大企业中，日立的人才使用水平属于倒数25%的那一部分。
“2015年前，要建立具有世界前10%水平的人力资源部门。”
川村隆和中西宏明下了死命令。
2011年7月，日立开始着手建立全集团的人才数据库，对象是日本国内外的约25万员工。(www.xing528.com)
人事部门设立2～3人的专门小组，通过电子邮件和电话督促子公司的人事部门，让他们在集团共享的数据库中输入员工信息，包括姓名、性别、年龄、入职时间、职位、资历、联络方式、上级领导等信息。如果这些人事部门迟迟不更新，小组成员就会催促他们，要求他们随时更新员工的信息。这是一项长期的工作。
“做这个有什么必要呢？”
日立的这项政策不仅要建立人事数据，还要求每次有人事调动必须向日立本部报告。独立性强的子公司反对的声音越来越高。日立人事部门的人不得不反复强调建立共享数据库的优点，最后，终于获得了大量的员工数据，据说打印出来的话能有1米多高。
2013年4月，25万人的数据库大致建成了。以这个资料库为基础，接下来开始着手解决“全球统一职级”的问题。
所谓全球统一职级，是指尝试对不同公司、职业和国籍的员工设置共同的职业准则和任务基准。首先以支付月薪报酬课长级及以上职务的管理层5万人为对象，划分等级。
把营业额、下属的数量、对经营的影响及贡献度等量化，从上到下分为X、A、B、C、D、E、F七个等级。该制度适用于日立集团含大部分管理层在内的共5万个职位，分别对他们进行评级。例如，日立国内、海外集团各企业有自己的社长，但等级是不一样的。营业额超5000亿日元企业的社长和营业额达500亿日元企业的社长，虽同是社长但不是一个等级。统一标准划分等级有利于人才流动，对日立本部也好，集团公司也好，海外子公司也好，都能快速进行人事调动。
另外，这种制度能够有效地发挥薪酬的作用，获得更多的人才。日立在遍布世界40个国家和地区约180个城市的企业中收集人才信息，和世界性咨询企业签订顾问合同，以同类型公司的人力信息为基础，制定出适合日立市场地位的人力资源标准。同时，日立遍布世界各地的公司在与其他公司竞争时，能知道相同等级的员工该取得何种报酬。
在海外雇佣员工时，有时会很头疼薪酬的问题。如果知道了市场的标准，那么“这个职位这样的人才恰当吗”“这个职位的人才不给更多报酬的话，会不会被其他公司拉拢过去”这种问题就会迎刃而解。在各种情况下，能以适当的尺度，给人才公正的有吸引力的待遇。
这次人事制度改革的起源，可以追溯到中西宏明在2009年回日立本部工作之前所在的硬盘驱动装置（HDD）制造子公司——日立环球存储科技公司（日立GST）。
在第五章我们介绍过，从2005年以来的4年内，中西经常来往美国，为从IBM收购HHD部门再建日立GST奔走。当时，中西麾下的人事部门负责人、副社长山口岳男在当地灵活运用全球统一划等级的结构。在日立GST成功实行的人事制度，被返回日本的中西和山口应用到日立本部。
日立从全世界吸引的人才，改变了日立的价值观，发挥出了巨大的力量。
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