2009年，和持田由日立金属转入日立本部担任副社长一样，日立本部的执行常务高桥秀明也因为被任命为日立电线社长而遭受了很大打击。现如今，川村隆和中西体制下的日立公司，也堂而皇之地插手“三大家”的事务。2010年6月，兼任日立电线董事的持田也启动了支持高桥的计划。
“无论怎样做，固定支出还是太多了。”
销售额从5000亿日元下降到4000亿日元，经营体制还是像5000亿日元时候那样一成不变。高桥秀明修改了由15名执行委员参加的经营会议形式。高桥秀明和日立本部来的两位执行委员以及2位网络服务商共5人决定进行裁员。
2011年和2012年两年间，结构改革的费用合计370亿日元，削减了3000名员工，变卖了5个事业部门，关闭了日本国内的茨城、静冈等4个办事处，海外关闭了菲律宾、马来西亚、新加坡等合计5个办事处。
但是，无论高桥在日立电线裁减多少员工，今后公司能存活下去的方法也是有限的。5000亿日元规模的公司很难通过企业并购来继续生存下去。结果，结论是有必要为了生存扩大规模。
日立每年召开两次会议，参会者包括集团内数十家公司的社长和日立本部合作公司的社长。集团内人员称为同根同源会议的战略会议，地点在丸之内总部大楼27层的委员会议室。同根同源会议上，日立电线的高桥挨着持田的继任者日立金属的社长藤井博行。两人自然地交谈起来。
高桥是电梯设计专业出身。直梯和扶梯等建筑设施系统，收到一份订单就能产生数亿日元的销售额，后续的维修服务每月也有一定的收入。日立电线和日立金属等材料类制造商的商业模式与之是完全不同的，它们的销售模式可以说完全相反。
比如说，一般环境下，可能有一两万个几十、几百日元的磁铁和感应电缆的订单。经济繁荣的时候，可以预料有十倍、二十倍的订单。但一旦经济不景气，第二个月也有可能变为零。尤其是日立电线把重心转向电子事业后，这类朝不保夕的风险就会经常出现。
作为门外汉的高桥，想从日立金属的藤井那里学习这样的商业模式的特点，两人也渐渐接近了。
当然，就日立金属自身来看，虽说受到了金融危机的巨大打击，但是仍然觉得完全没有必要和连续三年陷入赤字的日立电线合作。高桥率领的日立电线因为结构调整，变革两年出现了370亿日元的特别损失，正在进行瘦身。(www.xing528.com)
2012年年初，日本的液晶面板制造优势渐失，亏损日益增大，很多主流制造商纷纷退出该领域。电子产品的萎靡不振，影响的不仅仅是日立电线，日立金属也受到了直接的冲击。
日立电线的高桥和日立金属的藤井在2012年4月走向了合作的道路，而这一切都起源于集团其他公司也一起参加的同根同源会议。
与专门的酒宴相比，参加同根同源会议大家更容易说得上话，交流更加直接，因为并不是说给谁听，有问题大家直接聊就好。
“贵公司和我们公司，要是一起干的话不是更有意思吗？”
日立金属的藤井这样提出。
在这之后半年，也就是2012年11月13日，日立金属和日立电线宣布合并，高桥以副社长一职屈居藤井之下，执行着合并公司的指挥工作。
川村隆和中西在2010年把日立金属的持田迎入公司本部，2011年，把高桥送去日立电线做社长。显而易见，日立电线从日立金属得来了救济。日立公司的日立电线合并到了日立金属。“三大家”中还剩下日立化成，这家公司将如何调整我们还看不到。
日立标榜的社会创新事业，是IT与城市基础建设的融合。其中，材料类的三家公司扮演的角色还不明确。不知不觉间就到了2014年2月26日，日立金属宣布晋升高桥为社长兼COO。这是日立金属首次委任专业制造商以外的日立出身的社长。
集团一体化超出了我们的想象范围，正切实地推进着。
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