日立公司的川村隆、三好这时和持田打了招呼。
公司如果业绩不好，担心被总公司卖掉，如果情况好转还要预防被收购的风险。当公司最终陷入经济萎靡从未有过的不景气时，只能通过裁减人员维持经营了。持田30—40岁一直在美国工作，大部分时间在美国度过，对于经营合理性的事情很有感受。
对于想要探索团队的经济合理性的川村隆和三好，持田采取了合理的对策。
对于持田吞并NEOMAX公司的计划，三好他们也存在过争论。当初持田所在的日立金属阵营，为了让NEOMAX成为子公司，就1000亿日元是否一半由日立总公司出资进行了交涉。结果是日立暂时搁置了出资计划，日立金属进行交涉的对象就是庄山时期担任财务负责人的三好。
在三好看来，持田运用资本的规律性收回NEOMAX的股份后，距离更加强化对自己公司的支配更近了一步。自己一直在贯彻资本的规律性，用资本的规律性对抗三好的合理理由，“日立公司是否能够经营材料主导的公司”，如果排除这样的想法就找不到其他的了。
如果从NEOMAX公司个体出发，对于为了实现日立金属团队经营最佳化的持田来说，与追求日立金属的独立性相比，日立公司全体集思广益来考量日立金属的前途会更好。
2009年12月中旬，川村隆再一次邀请持田，表面上看他是为了听第二年三月决算的情况。持田汇报了连续两期避免最终赤字的想法，川村隆问道：
“持田先生，你的下一任已经决定好了吗？”
“川村隆先生，我的上一任做了六年的社长。我还有三年半呢。”
“我希望两天后你就能决定下一任的人选。”
持田无语了。
“我明白了，您是说让我辞掉日立金属的社长，对吧？”
停顿了一会儿，川村隆回答道：“不是这样的。是想让你去当日立公司本部的副社长。”
这一瞬间，在缺少交流的日立公司和日立金属之间，日立金属的社长就任日立公司副社长这样的人事破例变动出现了。(www.xing528.com)
2009年3月，“三大家”中另一家出色的公司日立电线的决算也出现了危机。受金融危机的影响，日立电线的销售额最高为4900亿日元，销售利润是赤字147亿日元，最终利润赤字为537亿日元，是过去以来最差的业绩。
日立电线和日立电器一样，历史悠久。1911年，日立的创始人小平浪平从日立矿山中独立出来，创立了久原矿业所的日立制作所7年后的1918年，开始自己制造发动机和发电机用电线。
1956年，日立电线独立出来，时间和日立金属一样。日立电线的产品从普通电线到通信用的铜线、电缆、光纤通信线，在日本国内电力公司和通信公司发展的同时日立电线也扩大了事业。但是，电力公司和日本电报电话公司（NTT）的线路遍布日本全国，2000年前后开始出现抑制设备投资、利润低下的问题。
2000年以后，日立电线提出了“从T到E”，也就是从传统领域（传统的电力和通信电缆事业）到电子领域这样的口号。半导体的线路固定连接导线对接口被叫作TAB，有了它电子线路板就可以像磁带一样灵活可弯曲，日立电线将利润的重点来源调整到这一产品上。
但是，到了2000年，日本国内半导体制造商松下、夏普等的超薄液晶屏制造因为韩国和中国的竞争，不得不缩小事业规模。在这种趋势下，作为下一代支撑电力事业的日立电线成了包袱，从而被迫削减生产成本。
面向电力和通信企业，日立电线产品的市场需求变化周期长，而面向电子企业，市场需求两三年就变换，速度完全不同。
2010年3月，日立电线销售额减少了四分之一，至3700亿日元，不及削减的固定费用。营业利润产生了63亿日元的赤字，最终利润也出现了91亿日元的赤字。
2010年4月继川村隆之后就任日立社长的中西在临近圣诞节的时候，也叫了执行常务高桥秀明。高桥秀明在以水户工厂为中心的都市开发系统公司上位，负责电梯设计业务。2005年，高桥秀明由水户大楼系统本部部长升任为日立大楼系统社长，两年后，也就是2007年，以日立公司的执行常务、都市开发系统公司社长的身份推动了电梯事业的海外扩展。
“我想要你重整日立电线。年终岁末的假期好好想想。”
对于高桥来说，即使同在日立集团，但日立电线涉及的业务离自己的领域太远了。
“说是重整，那说明业绩很差吧。”
高桥秀明调查后发现，到2011年3月为止，日立电线连续3年财务赤字，已进入“濒死”状态。2011年4月，高桥秀明担任了日立电线的社长。
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