当初，投资者关系日现场的反对声音很强烈。虽然负责解答的都是公司的高层，但他们也没有应对投资家和分析家的经验。在这之前，这些数据只要在公司内部的预算会议上通报就可以了。现在动不动就是营业额数千亿日元甚至一兆亿日元以上的问题，这样水平的问题这些高层也都有点招架不住。
“与前年相比资金增加了多少？”
“与日立其他事业部门相比，优势和劣势都是什么？”
讨厌信息公开是因为长年浸染的文化。
日立的相关从业人员超过30万人。相关人员越多信息泄露的越多。公司内部公布事业部门的信息，被认为和把信息泄露给竞争对手一样。其结果，“与日立其他事业部门相比，优势和劣势都是什么？”这样的信息，即使是公司的高层也不会现场就能了解通透。
但是，川村隆和三好严厉禁止现场出现反对声音。
“这是命令。我们大家都做好精神准备，如果你们觉得不行就换人来做。”
回顾日本企业权限委让的历史，可以追溯到1933年，松下电器的创始人——松下幸之助最早实施的“事业部制度”。在总公司之下每项事业都设立独立部门，削减总公司的负担，负责该项事业所属公司的收支管理和政策决定。事业部制度的目的在于实现经营决策快速、及时。(www.xing528.com)
1994年索尼公司导入“公司制”，是在事业部制度基础上发展起来的。现在控股公司旗下的事业部门采取的一般是垂直组织结构，在公司内部实行虚拟合伙人制。权限委让比事业部制度寻求更大的独立结算权力。
20世纪90年代后半期，公司制风靡各行各业。同时，为了避免某些外界人员窥视企业业绩，诞生了很多奇妙的“用语”。诸如“segumennto”、“domein”，等等。其实都是事业领域和事业方面的“结算用语”。这些与引入公司制一起流行起来。
比方说，综合电机制造商涉及从锅炉到原子炉范围广泛的产品和服务，为了区别，就会分成“大家电结算”、“电子结算”，等等。公布的结算产品的销售额、利润、目标，和合作公司、部门的实际事业的领域未必完全一致。一个是由于结算的产品关联着几个合作公司，另一个是由于合作公司的产品被拆分到几个部门结算。
总之，虽然必须应对要求公开更加详细的业绩数据的呼声，但每个合作商都想隐藏真实的数字。掩盖的理由各种各样，有的不想让用数字显示出来的业绩看上去那么萎靡，也有怕竞争对手知道后有针对性地制定对抗政策，还有的如汽车制造等利润高的部门，“如果把利润公布出来，就会被要求降低产品价格”。
总之，很多日本企业引入合伙制，虽然权限委让和独立结算也有所进步，但是就像在厨房把盒饭巧妙地包起来一样，并没有在真正意义上拥有独立经营的权限。
日立投资者关系日将这些缺点完全暴露出来。这之后每年都召开日立投资者关系日，合作公司高层的观念也改变了。某个合作公司的社长，每次去洗手间，甚至在意抽取手纸的声音，据说给总务部职员提出了这样的疑问：“我们公司的手纸是不是质量太好了？”
这之前，即使业绩不好，只要把责任推到“日立公司社长”身上就好。现在自己面对投资者等做出了承诺、许诺了业绩，所以没办法转嫁责任。公司制的高层自然而然地变成了经营者。
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