2009年4月，改革以建立“六人组”为开端，重新建立变革路线图，再次确认四个项目。
①重组亏损企业，严格区别有保有压的企业。
②制定通过社会创新事业走向世界的发展战略。
④建立公司内合作制度，使事业部门独立。
第一个项目在第二章做了说明，除了重要事业的退出和汽车设备事业的重建等，生产电脑等动态随机存取存储器（DRAM）的企业尔必达出资55%和NEC的内存部门合并（2010年4月）、面向电视的液晶事业转让给松下（同年6月）、和卡西欧合作的手机事业与NEC合并，实质来说也是退出了（同年9月）。
第二个项目如在第三章所讲，以日立公司为中心，任命高桥直也为信息、电力、电机合并事业推进本部部长，以社会创新事业为目标。第三个项目就是在前章叙述过的五个上市子公司的完全子公司化。与此同时，第四个项目也提到了日立公司的改革，公司内部实行合作制，事业部门独立，这些对日立来说都是需要努力解决的大难题。
总公司的作用最小化，最大限度地扩大各事业部门的经营自主权。日立导入公司制是在2009年10月，完全施行起来是在三好的强烈进言之后。
三好拒绝“总公司这样总公司那样”的话。三好于2003年曾任总公司的财务部长，还担任过萎靡不振的半导体部门和计算机部门的财务负责人。当时，几乎每个月他都被各事业部的部长叫到总公司，要求拿出厚厚的报告书和计划书。虽然三好在总公司这边工作，但是作为特殊人员，并不清楚事业部的具体事情。“和总公司怎么解释？”“怎么让总公司理解？”，人们的关注点渐渐地转变了方向，对事业的责任意识逐渐减弱。这就是弊端的经验之谈。
导入公司制，包含上市子公司在内大约40个公司实现独立经营。在总公司以下，主要有六个公司：
信息·通信系统公司(www.xing528.com)
电力系统公司
社会产业系统公司
交通系统公司
都市开发系统公司
防务系统公司
本部的六个公司与上市子公司有同样的地位，但是一般以“三大家”来称呼日立金属、日立电线（现在统称日立金属）和日立化工，它们和日立建机、日立高科技、日立物流等上市子公司一样，拥有经营自主权，自主发展事业，执行独立采买结算制度。
举个例子，上市子公司只要不进行设备投资、收购其他公司这种巨额投资，其他业务都可以自主独立经营。同样的，信息·通信系统公司对建设海外数据中心，或对大数据解析的企业进行冒险收购，只有达到一定金额的投资才需要公司管理层会议通过，其他情况下都可以实行独立的判断。
还有，本部的这些公司和上市子公司有一样的财务体系，在评价上有明确的基准和条件，如果达到条件，即使重组资金不足，总公司在衡量后也可以对新产品开发需要的投资进行融资。
当时，实行的评价基准是2010年4月发表的公司内部等级制。
图4-1 川村隆·中西体制的主要经营改革
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
