“这真是情况严重啊！”
2009年4月，在日立总公司27层成立了一个“六人组”的机构。在初次聚会上，出席的森和广看到成员这么少，深感责任之重大，心里不禁一颤，想要再次放弃。3月之前，日立最高决策经营会议一般都要10人以上的董事参加。2007年，森和广就任副社长，在所有副社长中，他是唯一一位从庄山·古川体制到川村隆体制担任同样的副社长职位的人。
森和广是福冈县人，1969年从京都大学理工学院毕业，入职日立公司。森和广第一次工作的地点在关西子公司，主要工作是从技术方面对业务提供支持即提供销售技术，并以此为开端，在关西子公司工作长达25年之久。在大阪，说起日立，一般指日立造船（1947年，日立公司出售了该公司的所有股票表决权，所以严格来说并不能称之为日立）。日立公司的知名度在关东没有那么高，但却是唯一一个在新世界的通天阁铁塔挂起“日立”广告牌的。这也算是对内心的安慰。
森和广在大阪时期把关西电力、住友金属作为对手，在中部分公司时期把丰田汽车等大企业作为对手，为了销售四处奔走。成为公司董事以后，森和广负责电力、电机和液晶显示屏等事业部门。在川村隆新体制中，森和广又被指名负责整个销售部门的事务。
“在使自己成长的销售领域中，自己能为业绩改善做出什么贡献呢？”森和广为此费尽了心思。然后，他发布了短期业绩改善的政策：“演习09，发起销售，复活日立。”
为了动员所有的销售部门，需要能够打动基层组织的口号。从办公室到员工食堂，森和广都张贴了“演习09”的海报。并且，在北海道、北陆、关东、横滨、中部、关西、四国、九州等日本全国几十个子公司内，提出了三项要求：或者提高百分之一的业绩，或者相应减少百分之一的经费，或者改善资金流动三个百分点。
“子公司社长要对顾客进行重要访问，在金融危机以后，所有企业都要考虑改变经营方式，这或许也是机会。”
除了短期业绩改善的政策，也需要进行长期的经营改革。如何能够发挥日立集团全体的协同效应，这是一个十分困难的课题。
简单来说，日立集团不同的部门卖的东西不同，销售方法也就不同。销售是最难统一集约化的部分。同样是销售发动机，大型发动机是接受订货，生产完成后直接出售，但是通用的小型发动机需要经过特约经销商出售。既要有花费大量时间挤进电力和通信市场，争夺大订单的工作部署；也要有专心致志抢夺家电大卖场的“部队”。根据行业种类不同，销售的作战策略和风险都不同。那么，这种变化颇多的职业是否可以发挥协同效应呢？
“日立众多部门销售各种各样的产品，虽然没有仔细调查，但是是否日立不同部门向同一个顾客销售商品的比例较高呢？”(www.xing528.com)
日立的销售过于扩张而无法完全掌控，森和广思考了许久，决定以现在日立的业务以及顾客为起点，重新认识销售流程，开始新的“作战计划”。例如，针对电力公司，日立本身销售火力发电设备及变电设备，而日立集团使用的电线也来自自家公司日立电线。从顾客的订单那里重新审视日立，积聚日立集团的力量，有组织地寻找扩大销售的方法。
森和广调查了公司与顾客之间的关系，然后把调查结果做成了两种扇形图表。按照行业区分，把顾客分门别类，按照订货量大小排列，一个图是日立本部订货量的总和，另一个是包含子公司的日立集团订货量的总和。
日立本部的顾客按照订货金额的大小顺序，并根据行业排列，可分为电力、煤气、通信、金融等。日立本部在很长一段时间内都把基础设施企业作为潜在客户，这符合日立本部的顾客结构。但是，如果换成日立集团，情况就完全不一样了。
第二个扇形图表中，顾客由电机、汽车、物流等企业构成。对于不同的行业，有的由日立本部服务会更好，有的由日立集团公司负责会更好。因此，根据行业的不同，日立设置了“市场总体负责人”这一职位。这个人会把日立集团分开经营，走在销售的前沿。
不管是日立本部还是日立集团，都应有收集销售团队信息的权力，毕竟他们离顾客最近。
如果客户是电力公司或者通信公司的话，本部的营业部门会首当其冲，但如果是汽车企业的话，子公司日立圣保罗（AMS）的销售部门会成为总负责人。
例如，AMS的销售部门获取了某个汽车生产商建设制造工厂的信息，AMS可以预料到今后3—5年新车的汽车零部件的销售活动，同时，这个信息可以在日立集团内共享。信息共享后，日立本部的基础设施部门可以提出关于新工厂的变电设备和空调设备的意见，信息部门则应该能够推销工厂的生产管理系统等。
高桥负责创建的集团融合事业和森和广组建的在销售方面发挥集团协同效应的模式，对明确日立本部的责任起到了很大的作用。本部尽量缩小规模，对事业部门不过多干预。这些措施也为集团描绘了美好蓝图，这也是各事业部门无法掌控的。
如果是小型的灵活性强的企业的话，融合工作和销售的协同应用都可以理所当然地进行，但在“巨舰”日立公司，这些是无比困难的。如果这些能够做到的话，对于巨舰就会产生巨大的效果。“六人组”决策层定下了100天计划的期限，在此期间，进行这样的改革是十分有价值的。相应的，推进改革的危机感也会更强。
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