日立时间阻碍子公司化100%的困境

谈判结束后，川村隆和三好齐心协力，首先从上市子公司中列出能够整合到总公司的子公司，要将其转变为全资子公司。定下要整合的目标是，以信息系统事业为主的日立信息系统、日立软件工业技术、日立系统信息服务三个信息公司，以及川村隆直到回到总公司之前担任董事长的日立麦克赛尔，承担海外工厂建设和以水处理为主的日立工业设备技术，一共五个公司。

三个信息公司都是20世纪60年代、70年代设立的公司。它们原本是独立的公司，后被日立收购，成为日立本部的外包（对外委托工作）业务承接方，面向中小顾客处理特殊和独立的业务，不同于日立本部的信息系统部门，是上市的子公司。完全收归旗下后，三个公司成为总公司的独立子公司，权力下放到各公司，扩大经营自主权，包括一定额度内的投资权。

实际上，从古川社长时代开始，日立高层就认真地讨论过合并三个子公司，将之收回总公司的事情。

在合并利润表中，对非百分百全资的子公司，营业利润和经常性净利润在计算时要将子公司的利润纳入母公司进行计算，但在计算最终利润时，要从子公司的利润中扣除少数股东持有的部分（少数股东拥有的利润）。

例如，大顾客订购了日立系统更新等业务，日立本部的信息系统部门向上市子公司外包这些细小烦琐的工作。日立的员工辛苦完成了工作，本来应该获得全部的利润，却因为不是百分之百持股，一部分利润要向外部流出，利润无法全部留住，这让日立陷入了尴尬的两难境地。

更加复杂的是，信息系统企业的附加价值正在改变。子公司从日立本部承接的工作纳入日立总部的大型系统网络，子公司的工作接受本部的安全和运行监督。这些业务，以前是附带的工作。近年来，这样的业务因为持续的高利润率而在预算中被重点关注。(www.xing528.com)

从子公司来说，它们通过自身的努力使额外的工作有了附加价值，但从总公司来看，订单的利润通过子公司向外流出的比例提高了。

不仅在日立总公司和子公司之间发生了利益不均的情况，而且其他上市子公司对同一顾客群进行重复销售，这样的矛盾发生在子公司向其他外部公司的订货上。

古川消除了这样的合并经营的矛盾，将众人持股的上市子公司向百分之百子公司化迈进，不过这一目标还没有实现古川时代就结束了。

2006年，庄山把社长的接力棒交给古川时，古川60岁了，比庄山小十岁，日立子公司的社长、董事长很多人都比古川年长。日立公司的政策是在决定重要事情时，管理层需形成一致的意见。所谓“日立时间”，是嘲笑日立的意见决定迟缓。即使在决定重要事情时，管理层也有人说：“再观察一段看看。”这样的经营判断，浪费了大量时间。结果，大幅缩减上市公司计划这样的事情，在古川时代被认为为时尚早，古川时代最终也没有完成。

川村隆和三好最开始就是把这样的遗留问题找出来。