日立汽车部门亏损严重，成立子公司解困

还没等到自己经手的宫崎工厂出售的正式公告发布，2009年2月，大沼就从庄山那里接到了下一个任务——重建汽车零部件部门。当时还是董事长的庄山对大沼做了如下指示：

“汽车事业部赤字过大，只能着手成立子公司。”

“是啊。”大沼同意了。

4月1日，大沼辞去日立公司副社长一职，7月1日，转任子公司日立汽车系统首位社长。

日立公司的汽车事业部拥有悠久的历史，1930年开始已经实现汽车用电装置的国产化，之后，开始制造发电机、分电器、点火线圈等。日立前身为久原矿业日立矿山的电机修理工厂，日产汽车跟这段历史有着很深的关系。

2002年，日产系汽车零部件制造企业对方向盘等车辆制动装置和燃料喷射装置等生产部门追加投资，实现完全子公司化。2004年根据权益法，将自产的制动器、悬挂装置等零件部门也完成子公司化。为了进一步强化汽车系统事业，日立在2004年将生产传感器等零部件和发动机控制系统等电子设备的佐和工厂的汽车设备事业、东机工和优喜雅吸收合并进来。

2000年，IT泡沫开始，日立的半导体和数字家电业发展急速停止，日立将汽车零部件事业作为成长的支柱行业。得益于大规模生产，像数字家电产品这样让消费者消费一次后就结束的单品事业赶超了韩国和中国，最终也导致了商品价格的下跌，它们也成为像“日用品”一样低利润的商品。与之相比，作为汽车零部件事业来说，顾客消费后可能还会产生很多售后服务，所以经营利润比较客观，风险相对很小。

同样是日本大型公司的松下和日立境况相同，在2010财年和2011财年有超过7000亿日元的最终赤字。2010年，松下在社长津贺一宏的带领下，将生产重心转移到汽车零部件事业。和日立当时汽车零部件事业的转移相似，不过因为日立长期从事汽车零部件事业，比松下更有优势。

2009年3月，日立的汽车零部件事业虽然收购了优喜雅，合并了东机工，但是各部门还没有磨合好，各个办事处也没有开始整理和统合。

在受到雷曼事件冲击之前，2003年到2007年的四年间，日立汽车零部件事业的销售额从3867亿日元到8990亿日元，实际膨胀到了2.3倍，营业利益率从3.3%降低到1.4%，持续走低。日立收购优喜雅之前，日立的职员在周末也要上班，仍有加班加点的现象。从这一事件不难看出，公司这时的经营还不错，似乎裁员仍是遥不可及的事情。

因为1999年的经营危机，日产汽车本部通过资本合作引进法国雷诺公司，组建了汽车联盟。日产汽车引入雷诺公司的高级管理人员，进行经营改革，推进了重组和裁员。而这时，很多零件制造商还停留在根据日产的生产计划来建立事业计划这样陈旧的氛围中，日立的相关事业部门也受到这一氛围的影响，革新之风尚未兴起。

总之，在这个时点前，日立收购不同文化的日系汽车零部件公司，对重复产品和工厂的重组整顿以及推进人员优化配置等都还未着手。

雷曼冲击之后，日立汽车系统部门2008财年的营业额，比前一年同期减少了1/4，也就是缩小到6817亿日元，营业赤字也超过了600亿日元，累计损失达到了1000亿日元。这个拥有6800名员工的企业，如何探索今后的成长之路呢？日立决定施行“有保有压”的措施。公司管理层最终的决定是保留汽车事业部，成立子公司。

川村隆认为如果今后迎来汽车的电气时代，很大可能转向马达和变速器这些日立比较领先的领域。然而，负担着巨额债务的日立，难以进行设备投资和新产品开发投资。因此，日立转嫁了积累的债务，汽车零部件事业轻装上阵，以借钱的方式让日立汽车部门长存。(www.xing528.com)

决定实施汽车事业长存策略之后，作为日立汽车系统的社长的大沼首先拜访了汽车制造商，打消了很多人以为“日立恐怕要卖掉汽车事业”的想法。为消除大家的担心，大沼把川村隆带到主要汽车制造商那里，肯定地告诉他们：“汽车设备事业是日立工厂的关键、核心。我们把它从总公司分离出来，成立独立的公司，是为了更好地发展汽车事业，没有卖掉的打算。”

“必须缩短延伸过长的产品线。”大沼对汽车事业的发展有了自己的想法。

2008年下半年到2009年上半年，大沼裁减了6800名职员，2009年到2010年继续大幅裁员。

○对于模铸件进行集约化生产，关闭岩手县西根町的办事处。

○撤出电镀事业，关闭神奈川县平塚市的办事处。

○退出面向轿车的液压动力转向装置事业，关闭北美工厂。

○发动机的生产集中到中国。

○电子控制系统、阀门生产集中到泰国。

○车辆转向系统事业集中到秋田县。

汽车零部件事业是日立的核心产业，即使缩减生产规模，也不能随意撤离。

一方面，日立每次与汽车制造商协商，都希望得到他们的理解。6800名员工的两成被调转到其他部门，如生产操纵杆的大甕工厂和生产电梯的水户工厂。

另一方面，日立开始着手重新调整产品。因为起动机和悬架等是旧有的产品，附加值不高，只能通过削减成本来降低这类无附加值产品的比率，提高发动机和变速机等动力传动系统和电子操控领域部件的比率。对于因削减人员而增加工作量的一线员工，日立采取措施进行大力鼓舞，降低因内损而不合格产品的比率，提高机器的稼动率，强化保存下来的队伍。设计、调整产品，保证品质，重新评估产品本身，努力降低成本，日立在各个方面进行着努力。

日立在各事业领域开始行动，重建产品规划图，也就是说，“实施企业重组，严格区别保留企业和撤出企业”。同时，这种政策不仅指向日立公司内部，也面向整个集团进行“止血”计划。