内部控制优化：销售与收款业务活动

销售是企业经营的主要环节，是实现商品价值、增加收入、获取利润的途径。销售内部控制制度是加强销售管理、控制销售活动的主要方式。伴随着销售业务出现的风险及应收账款的管理等财务问题，企业在“销售—收款”流程业务的内部控制上存在的问题总是很多。

为了加强对“销售—收款”环节的内部控制，规范销售与收款行为，防范销售与收款过程中的差错和舞弊，企业应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立，执行不同的工作职能，不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程，具体见表10-8。

表10-8 部门分立，各司其职

（一）“销售—收款”流程中存在的问题

目前，销售与收款业务管理失控的常见情形如下。

（1）销售出去的商品品名、质量等级、数量、单价与实际不符。

（2）对方收货后不能马上付清货款，但不是有意骗取供方货物，在一定时间内是可以付清货款的。风险是对方经营失败，最终付不起货款。

（3）对方收货后，本来就没有付款能力，有预谋拖欠货款，目的是借资金做生意。

（4）利用合同疏漏比如质量等级、检验标准等吹毛求疵，敲竹杠，以达到少付货款的目的。

（5）有预谋地诈骗货物，待货物送到以后，先耍花招拖延付款时间，然后转移货物，连人带货人间蒸发。

以上情况是司空见惯的，所以在产品销售过程中一定要对“销售—收款”流程进行管理控制。

（二）“销售—收款”流程内部控制的基本原则

1.岗位不相容原则

不相容岗位有销售、发货、收款部门（岗位）分设；谈判人（至少两人）与订立合同、编制发票通知单与开具发票、销售与接触销售现款、应收票据取得和贴现须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。企业应当建立对销售与收款内部控制的监督检查制度，明确监督检查机构或人员的职责权限，定期或不定期地进行检查，检查销售与收款业务内部控制制度是否健全，各项规定是否得到有效执行。

2.销售业务授权审批原则

销售业务特别是较大的销售业务，必须经有关销售负责人员和企业负责人的审批。销售部门首先要认真审查收到的顾客订单，确定其订购品种、数量是否可行，并根据信用部门提供的顾客资信情况和有关部门批准的赊销限额，填制销货通知单，送往仓库运商品。对销售折让、退回或坏账注销等业务要严加审核和控制。

3.销售业务及时记录原则

已发生的销售业务均应及时做记录，仓库根据销货通知单发运商品后必须如数填制发货单，分送结账部门和会计部门。结账部门要检查已发运商品是否已开具销售发票，会计部门则要检查发货单与销货发票的数量、金额是否一致，是否有遗漏，计算是否正确，并及时办理销售账务处理。

4.应收账款逻辑程序客观化原则

减少信用管理过程中的主观因素；应遵循职务分离、相互制衡、风险最小化的原则，建立考核制度，实行应收账款责任制。把应收账款回笼与销售收入挂钩，逾期应收账款催收与相应责任承担相结合。

（三）销售内部控制的基本要求

“销售—收款”流程一般要经过图10-10所示的几个环节。

图10-10 “销售—收款”流程

销售业务内部控制一般应符合以下要求。

（1）发票和发货单应按顺序编号，如有缺号经批准方可注销。

（2）销售合同、发票和发货单，必须经过审核批准方可注销。

（3）要按规定价格销售，未经授权不得改变售价。

（4）废残料的出售必须按一般销售业务处理方法处理。(www.xing528.com)

（5）销售退回必须经授权批准后方可办理退款手续。

（6）收款时必须对品名、数量、单价、金额进行审核，有销售合同的必须与合同核对。

（7）开单、发货、收款必须分工负责。

（8）应收账款明细账应与总账核对相符。

（9）销售业务应及时入账，并且入账时要分类清晰。

对于收款流程的内部控制，企业可以层层把关，按制度办事，具体见表

10-9。

表10-9 收款流程的层层控制

区域销售经理的政策约束会转换成对客户的政策约束，由区域销售经理在第一线直接控制风险，把好第一关。能测也是主要依赖区域销售经理从现场反馈情况，直接面对客户，了解客户，以及从各种渠道搜集客户情报进行分析。能通，只要保证控制指令可以到达任意一个地方就行了，数据分析也融进了具体的风险控制政策。风险经过层层过滤，发生的可能性就降低了。这是对“销售—收款”流程风险的粗线条控制方法，还有待各项制度规定来深化、细化。

值得注意的是，经济交往签定合同必不可少，但合同不是万能的，并不能完全杜绝风险，因为中国法治尚不完善，诈骗集团往往利用合同去行骗，而且很容易得手。所以，必须实行多层风险控制机制，努力做到万无一失。

（四）赊销业务内部控制的方式

赊销业务是指企业先办理产品或商品发出，然后在规定时间内收取货款。如果企业资金少，赊销对企业运营的影响较大，所以企业应加强赊销控制。

企业在确定赊销额之前，要考虑的因素很多，见表10-10。

表10-10 赊销额的影响因素

信用额度可分为长期信用额度和短期信用额度。长期信用额度往往以1年为限，也有超过1年的，长期信用对于稳定公司客户关系和销售量是很有好处的。短期信用往往不超过1年，多数在一两个月以内，短期信用有利于促进公司当期销量的提升。短期信用的发放是长期信用的基础，一个不能享受短期信用的客户，是不可能享受长期信用的。

在实际销售工作中确定赊销额度（授予某客户在一定范围内可以赊购的权力，超过此范围，必须用现金购货）是一件相当重要的事情，究竟怎样科学地确定给予客户的信用额度？企业可以参考以下方法。

1.收益与风险法

收益与风险法就是根据收益与风险对等的原则，确定授予单位客户的赊销额度。也就是说，根据客户的全年采购量，测算全年在该客户处可获取的赊销收益额，以该收益额作为授予该客户的赊销额度。

2.经验性分析方法

经验性分析方法是指业务人员根据客户的实际月销售量、信用期限、付款速度（如DSO天数）和拖欠情况等因素做出的估算。实际当中可以有多种计算方法，如历史记录法、新客户信用额度确定法、最大值确定法和最小值确定法等。

3.销售量法

公司信用政策、销售的赊销比率已确定，可拿客户上月的销售额（或预期销售额）乘以赊销比率，则得到客户下个月的信用额度。利用这种方法的好处是迫使客户达到销量，避免出现赊销额和销售额不匹配的情况。

4.小额试贷法

向某一客户提供信用额度往往要涉及多个部门，需要很长时间。有时为了便于业务的迅速开展，可向客户先提供一个很小的信用额度，以建立合作关系，即使有很大的风险，这一额度也不会影响企业的大局。随着交往的增多，再重新设定信用额度。

信用额度设定工作完成后，作为信用管理人员应密切注意客户信用额度的使用，以及客户经营情况的变化，及时检查信用额度的执行情况，随时准备重新评定信用额度，以利于公司销售目标的完成，确保公司利益不受损害。

在缺少信用额度控制时，有的企业实际当中是被客户牵着鼻子走，处于非常被动的地位。计算和确定具体的信用额度的总原则，就是风险要小于收益。因此需要建立严格的制度控制，见表10-11。

表10-11 建立严格的信用额度控制