打造完美的个人奖励计划方案

个人奖励计划是以人作为计算奖金的单位的一种奖励计划。它使员工的收入与工作表现直接联系起来，若员工能超额完成或表现超过预先制定的标准，便可以获得奖金或者额外的报酬。

个人奖励计划可以根据产量多少或工作时间的长短作为奖励的标准。按产量多少进行奖励的方式我们称为计件制。它又衍生出各种不同形式的计件法。把时间作为奖励尺度，我们称为计效制，它鼓励员工努力提高工作效率，减少完成工作所需要的时间，节省人工和各种制造成本，并且根据员工不同的情况进行相应的奖励。

另外，奖励计划可以按照生产水平与工资的关系分为定分与变分两种。定分奖工制是指在节余利益的分配过程中，雇主与雇员按某个确定的比例进行分配。比如，在计件制中，员工每做一件就会得到一定额的奖励，而其他的节余归老板所有。变分奖工制是指在节余利益的分配方面，劳资双方的比例因为工作效率不同而有所差别，比如著名的罗恩制，即在相同时间内，不同员工所做产品量不同，奖励额也不同，将奖金与工效进行挂钩是这种方法的核心。

（一）计件制

第一，简单计件制。这种计件制计算方法易于掌握，计算过程非常简便，因而得到了普遍采用。简单计件制的公式：

完成件数×每件工资率=应得工资

这种方法将报酬与工作效率相结合，可以激励员工的工作表现，完成产品数量多的员工收入比较多，可以使员工更加勤奋工作，减少员工偷懒。但是，每件工资率往往很难确定，而且容易引起员工的猜忌。而且，在这种方式下，工人没有最低的工资保障，假设因原料供应中断而停产数日，员工的工资就会受到很大影响。这种方式还容易引起员工一味追求数量而忽视质量，导致产品粗制滥造，所以必须要有检验制度加以配合。

第二，梅里克计件制。这种计件制将工人分成了三个等级，随着等级变化，工资率递减10%。中等和劣等的工人获得合理的报酬，而优等的工作则会得到额外的奖励。

第三，泰勒的差别计件制。这种计件制首先要制定标准的要求，然后根据员工完成标准的情况有差别地给予计件工资。

梅里克和泰勒的计件制的特点在于用科学方法加以衡量，高工资率要高于单纯计件制中的标准工资，一方面对高效率的员工有奖励作用，另一方面对低效率员工改进工作也有一定的刺激作用。

计件工资的好处是能够从劳动成果上准确反映出劳动者实际付出的劳动量，并按体现劳动量的劳动成果计酬，不但劳动激励性强，而且使人们感到公平。由于产量与工作直接相联，所以能够促进工人经常改进工作方法，提高技术水平和劳动熟练程度，提高工时利用率，增加产品数量。计件工资由于按件发放，故而从企业管理的角度来说，还易于计算单位产品的直接人工成本，可减少相关管理人员的数目以及他们的工资支出。

但计件工资也有局限。第一是容易出现片面追求产品和数量，而忽视产品质量、生产安全等问题；第二是因管理或技术改造使生产效率提高时，提高定额会遇到阻力，而如果不提高定额，则会增加生产成本；第三是由于工人追求收入有可能紧张过度，从而有碍健康；第四是企业以利润最大化为目标时，容易导致对计件制的滥用，使计件工资成了延长劳动时间和降低工资的手段；第五是计件工资的本身不能反映物价的变化。

（二）计效制

鉴于计件制侧重于产品数量而相对忽视产品质量的情况，在其后又出现了计效制。计效制也有多种衍生形式，这里简要介绍几种。

第一，标准T时制。这种奖励制度以节省工作时间的多寡来计算应得的工资。当工人的生产标准有要求时，按照超出的百分比给予不同比例的奖金，对每位员工均有最低工资率做保障。

第二，哈尔西50-50奖金制。哈尔西50-50奖金制的特点是工人和公司分享成本节约额，通常进行五五分账，若工人在低于标准时间内完成工作，可以获得的奖金是其节约工时的工资的一半。

第三，罗恩制。罗恩制的奖金水平不固定，依据节约时间占标准工作时间的百分比而定。

根据这种方法所计算出的奖金，其比例可以随着节约时间的增多而提高，但平均每超额完成一个标准工时的奖金额会递减，即节省工时越多，工人的奖金水平越低于工作超额的幅度，这一方面避免了过度高额奖金的发出，另一方面也使低效率员工能够获取计时的薪金。

（三）佣金制

佣金制也叫“提成制”，是直接按销售额的一定比例确定销售人员的报酬的一种工资制度，它是根据业绩确定报酬的一种典型形式，主要用于销售人员的工资支付制度。

第一，单纯佣金制。对销售人员而言，单纯佣金制是一种风险较大而且挑战性极强的制度。其公式为：

收入=每件产品单价×提成比率×销售的件数

第二，混合佣金制。其公式为：

收入=销出产品数×单价×提成比率+底薪

一般混合佣金制的提成比率会低于单纯佣金制，但由于底薪的存在而使得销售人员的风险减少。

第三，超额佣金制。其公式为：

收入=销出产品数×单价×提成比率-定额产品数×单价×提成比率

即必须完成事实上的定额才能开始有所收入。

佣金计划的优势是由于报酬明确地同绩效挂钩，因此销售人员为得到更多的工资报酬，会努力扩大销售额，促进企业市场份额的迅速扩大；另外，佣金制由于计算简单，易于为销售人员理解，所以管理和监督成本也比较低。在我国，许多企业还将销售回款额作为与个人工资挂钩的一项重要指标。这种工资支付制度的缺陷是会导致销售人员只注重扩大销售额，而忽视培养长期顾客，不愿推销难以出售的商品。而且由于市场的风险性，使企业风险转嫁到销售人员的身上，有可能造成销售人员收入的忽高忽低。

（四）团体奖励计划

前面所提到的都是个人奖励计划，即奖励对象是针对个人，但往往由于员工之间工资差距过大会导致企业内部人心浮动，而且企业效益提高不仅仅是生产人员的功劳，还凝聚着管理人员和后勤人员的劳动，因此在某些情况下还应当将个人奖励与团体奖励结合起来。此外，连续性生产工作流程条件也是团体奖励计划产生的原因之一。(www.xing528.com)

团体奖励计划可以促进团体内部成员间的合作精神，也可以利用团队压力，防止及减少个别员工的工作标准不一致的情况。集体统一计算奖励还可以节省不少行政费用和时间。当然，没有区别的奖励不容易激发个别员工的努力，因而也有可能比不上个别奖励计划的效果。

团体奖励计划有许多种方法，主要有两种，一种以节约成本为基础，另一种以分享利润为基础。

以节约成本为基础的奖励制度能够使工人努力提高效率，减少工时，节省原料，然后从工人的节约中获得奖金。以分享利润为基础的奖励制度目的是通过将企业的部分盈利分给全部有关的员工，以激发员工付出更大努力，展现最佳的合作精神。斯坎伦计划、克拉克计划以分享利润为基础。

第一，斯坎伦计划。斯坎伦计划的目的是减少员工劳动力成本而不影响公司的运转。奖励主要根据员工的工资（成本）与企业销售收入的比例，鼓励工人增加生产以降低成本，因而使劳资双方均可以获得利益，下面我们用一个例子进行说明。

基本公式：

员工奖金=节约成本×75%=（标准工资成本-实际工资成本）×75%

=（商品产值×工资成本占商品产值百分比-实际工资成本）×75%

其中：工资成本占商品产值的百分比由过去的统计资料得出。

在西方国家，斯坎伦奖励计划实施得非常成功，企业内所有员工，从经理到工人，从主管人员到办事人员都参与提出节约成本的办法，改进生产和管理的方法，提高员工的工作情绪，而员工随着参与决策程度的提高，埋怨情绪也相应减少。

当然，在实施过程中也存在着不少的问题，由于所生产的产品结构、价格及工人工资对成本节约额有很大影响，因而即使付出了很大的努力，节约成本还是不尽如人意，奖金数目自然也会减少。而普通员工并不了解这一切，在他们看来，所付出的节约和种种努力应当得到相应的回报，而看着几乎毫无变化的工资单会形成十分强烈的反对情绪。此外，奖金以个人的工资为基数，按工资的比例进行计划，若所有员工均以薪金的百分之十作为奖励，工资较低的员工所获奖励必定比较少，因而不利于提高低工资员工的积极性，而他们恰是公司存在的根本所在。

长时间的实践表明，这个奖励计划适用于组织规模较小而产品线及成本较为稳定的公司。如果在实施过程中有优良的管理制度与劳资关系相配合，那一定也会事半功倍。

第二，克拉克计划。克拉克计划在原理上与斯坎伦计划相仿，但计算方式要复杂得多。克拉克计划的基本假设是工人的工资总额保持在工业生产总值的一个固定水平上。克拉克主张研究公司过去几年的记录，以其中工资总额占生产价值（或净产值）的比例作为标准比例，以确定奖金的数目。计算方法是计算每元工资占生产价值的比例。

（五）利润分享计划

利润分享计划是指员工根据其工作绩效而获得一部分公司利润的组织整体激励计划。在这种计划下，报酬的支付是建立在对利润这一组织绩效指标的评价的基础上的，利润分享计划是一次性支付的奖励，它不会进入到雇员的基本工资中去，因而不会增加组织的固定工资成本。在实际运用中，利润分享计划在成熟型企业中显得更为有效。利润分享计划的基本思想是按照一定比例将公司利润分配给雇员。具体做法有多种：有些企业按照雇员绩效评价的结果来分配年度总利润；有些企业则每隔一定时期向雇员发放固定数额的反映企业利润的奖金；还有些企业在监督委托代理的情况下按预先规定的比例把一部分利润存入雇员账户，雇员退休后可以领取这部分收入，并可享受较低的税率。利润分享计划主要有三种形式：现金现付制、递延式滚存制、现付与递延两者混合奖励制。

第一，现金现付制。现金计划是最流行的利润分享计划形式，即每隔一定时间，把一定比例的利润作为利润分享额。现金现付制通常将所实现利润按预定部分发给员工。将奖金与工作表现直接挂钩，在员工做出努力表现后随即支付奖金，一般最好是每月或每两个月就进行及时的奖励。当然在每季或每年发一次奖金也可以，但这笔奖金数量应当相当多，否则对员工的激励效果不会十分明显。而且需要注意的是，要将奖金与基本工资区分开，防止员工形成奖金制度化的认识，否则不仅起不到激励的作用，若员工奖金减少，还会引起他们的反对。

第二，递延式滚存制。这种方式是指利润中发给员工应得的部分不会及时派发，而是转入该员工的账户，留待将来支付，通常员工到退休时才会得到这笔奖金。在某些国家，员工离开公司时若尚未退休，则这笔奖金不会发给员工，这对员工跳槽形成了一定的约束。

这种奖金类似于养老保险，将奖金延迟支付，可以累积到较高的金额，使员工增添一些保障。但因为员工看不到眼前的利益，因而会大大降低激励员工的作用。

第三，现付与递延两者混合奖励制。这种制度将前两种制度的优点结合在了一起，以现金即时支付一部分应得的奖金，余下部分转入员工账户，留待将来支付。它既保证了对员工有现实的激励作用，又为员工日后，尤其是退休以后的生活提供了一定的保障。

从以上三种分享利润为基础的奖金制度我们还应注意到：利润分享计划的优点是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。利润分享计划的缺点是该计划通常与员工的基本薪资挂钩，即利润分享计划没有考虑员工个人的业绩，它仅关注企业的经营目标。员工奖金的高低没有同员工工作效率的高低相挂钩，与公司的原则有所违背，奖金与付出的努力没有明确关系，员工也很难清楚地知道自己在利润变化过程中应当承担的具体责任。

（六）股票奖励制

在前面我们所谈到的奖金奖励都是以现金的形式进行发放的，但随着公司制的不断发展和股份制经济的蓬勃成长，以股票作为奖励形式的制度应运而生。股票期权即公司授予经营者在一定期限内按照某个固定的价格购买一定数量的本公司股票的权利。股票期权旨在解决公司的“委托—代理”矛盾，它通过赋予经营者一定的剩余分享权，使经营者和股东利益相一致。主要有以下特点。

（l）它是可选择性行使的一项权利，不需要履行义务。当企业经营者被授予股票期权后，意味着经营者享有的是一种权利，即他可以视企业股票在市场上的表现而决定行使权利还是放弃权利。如果企业的经营业绩良好，股价呈上涨趋势，享有该权利的经营者可行使权利取得股票，从而获得股票行权价格与市场价格的差额收益；如果企业的经营状况不佳，股价下跌，持权者可以不行使取得股票的权利。这就是说，股票期权激励机制的设计主要是基于一种良性循环的预期，如图6-9所示。正因为如此，股票期权被视为一种能有效解决两权分离下的代理问题的长效激励机制。

图6-9 股票期权激励机制的良性预期

（2）行权时间有延期的限制性规定。为了降低经营者的离职风险，留住专业人才，许多企业规定股票期权不可在赠予后立即执行，持权者只有在股票期权授予期结束后，才能获取行使权。

（3）以财务指标作为授予股票期权的主要依据。业绩评定主要是以财务指标体系为标准，如税后利润总额、每股盈余、资产报酬率、净资产利润率和净现金流量等。

（4）其激励作用依赖于股票市场的有效性。按照美国经济学家法玛的理论，市场有效性按强弱可分为弱式有效市场、半强式有效市场和强式有效市场。只有强式有效市场，股价才能充分反映所有可能获得的信息。也就是说，只有通过有效的股票市场，企业高层经营者的管理能力和经营业绩才能通过股票市场的价格信息充分反映出来。我国资本市场还处于弱式有效市场，采用这种激励机制，并不能充分反映经营者的管理能力和经营业绩。

在目前，股票奖励制主要有两种形式。

第一，股票折扣优惠制。即以一定折扣的方式将股票出售给员工。如果说发奖金可以使员工吃穿好一些，那发股票就等于给员工一台生钱的机器。钱的增值或许比钱本身更重要，这也就是股票奖励备受青睐的原因了。

第二，股票优惠选购权奖励制度。即给与员工以一定的折扣购买企业股票的选择权。当义务变成权利时，不管它是否有根本性的改变，至少会得到愉快的认同，于是产生了这种制度。

股票奖励制最大的优点就是企业所有者多元化，就连员工也成了企业的所有者，能够极大地调动员工的工作热情。实践证明，员工持股有非常好的效果并且被越来越多的企业所采用，但管理者一定要记住，切忌强行发售。