绩效棱柱法的实现与应用

4.1.1.1　绩效棱柱法的概念界定

绩效棱柱法模型最早是在2002年被提出的，克兰菲尔德学院的教授安迪与咨询公司——安信达的工作人员密切进行合作，共同创建了一个三维绩效的框架模型[转引自侨恩·沃纳，2010]。棱柱的五个面分别代表了组织绩效内在相关性的五个重要方面因素，其中涵盖了利益相关者的满意、利益相关者的贡献，还包括组织的战略战术、业务实施过程以及组织的实力。此模型一开始只是关注一两个的利益相关者，随着时间的推移，逐渐转变为所有重要的利益相关者。一方面，此模型关注利益相关者的贡献；另一方面，也在乎利益相关者的满意度。它不仅创新了利益相关主体的选择倾向，还对利益相关者对整个组织所做的贡献进行了测量[Blouin，2010]。

绩效棱柱法的核心是利益相关者。三大假设前提支撑起了整个绩效模型。第一，要想拥有持续的发展，组织应该不仅仅只关注一两个利益相关者。第二，组织有必要整合其生产和销售流程。第三，双方应该清楚认识到利益相关当事人的关系是互利的[Blouin，2010]。

通过绩效棱柱模型可以解决有关绩效的测量和管理问题。绩效棱柱主要涉及五个方面的内容，主要包括五大特殊问题[吴思华，1988]。

利益相关者之满意——主要的利益相关者们包括谁？他们的心愿以及需求主要涉及哪些方面？

利益相关者之贡献——可以从利益的相关者处获得哪些收获？

组织战略战术——组织应该使用何种战略战术来满足组织和利益相关者的要求？

组织业务流程——通过何种流程来执行组织的战略战术？(www.xing528.com)

组织的能力——必须掌握何种能力才能实施业务流程？

这五个方面构建起了组织绩效评价体系的全方位结构。绩效棱柱模型有助于使组织制定重要的战略战术、工作流程以及在组织能力实施中需要强调的内容。从测量和管理绩效的方面进行分析，这些都有利于满足利益相关者的利益以及组织的不同层次的心愿和目标。显而易见，组织务必要在规定的时限内选定模型中的某些因素。

绩效棱柱模型将三大因素有机地结合起来，以便更加直观地观察它们是如何将整体组织和利益相关者的心愿与目标达到一致。

它可以准确地确定是否所有的因素已经考虑在内。在实践过程中总是运用与成功相反的设定前提来制订与成功战略图大相径庭的方案。将每个可能失败的模型进行检查，可以制定出一份检查报告，其中包括了相关的战略战术以及组织的流程，还有组织实力的内容。不仅如此，它还能够帮助我们对危险做出提醒通知。

4.1.1.2　绩效棱柱法在实践中的优缺点分析

从理论层面上讲，绩效棱柱法的管理办法是无可挑剔的。然而，实践过程中，仍然存在许多难以解决的障碍，比如说：不属于财务指标的数据很难准确计算，度量的准确度也难以保证；财务数据指标难以与非财务数据指标搭配使用；非财务绩效和管理者赔偿应有关系的缺失等，这些问题主要是由财务绩效的片面性引起的；由于过多绩效评价模型的使用，使管理层陷入混乱，往往只关注实际情况和标准指标的对比分析，造成自我封闭的恶性循环，阻碍新机制产生[吴思华，1988]。