绩效评价理论的发展历程

绩效评价思想的起源可以追溯到14世纪的复式记账的产生时期，到现在经历了7个世纪的发展历程。纵观绩效评价的发展历史，其历程主要分为三个阶段：第一阶段是成本模式阶段（19世纪初～20世纪20年代）；第二阶段是财务模式阶段（20世纪20年代～20世纪80年代）；第三阶段是战略绩效评价阶段（20世纪90年代～至今）。

1.成本模式阶段

成本模式阶段的绩效评价遵循的是降本求利的运营原则，成本是绩效评价的核心指标，成本计算把盈利作为最终目的。19世纪初，企业开始纷纷扩大生产规模和经营范围，与此同时，企业也推出了以成本为核心的绩效评价指标体系来评价企业的生产和经营效率，这在当时的经济条件下确实发挥了一定功效，但是成本模式只能用于事后计算，对于事前预测和事中控制却无力可及。另外，19世纪末，Taylor提出了科学管理理论，创建了以标准成本为核心的绩效评价体系，这些在企业中进行大量应用，对提高企业的劳动生产效率发挥了巨大的作用，

因此更加促使企业迫切地需要构建一套合理的关于企业成本的会计体系。20世纪初，Charter Harrison设计出一套完整的关于标准成本的制度，完成了成本会计历史上的第二场革命。标准成本与差异分析的制度制定，成功地达到了成本控制从事后转变为事前与事中的控制，更加有利于实现对成本的全程控制管理，这为之后的绩效评价提供了借鉴。但是，值得一提的是，20世纪以后，随着行为科学和新古典主流企业理论的渗入，绩效评价不再局限于成本指标，经营者的努力程度、管理能力等也纳入了绩效评价体系中，因此以成本为核心的绩效评价模式日益凸显出局限性，这对于改善企业绩效管理是不利的。

2.财务模式阶段(www.xing528.com)

20世纪20年代到80年代这一阶段财务评价几乎是企业绩效评价的全部内容，这和现代工业发展的早期阶段企业注重利润最大化原则是相契合的。发展财务指标是当时绩效评价的研究热点，学者们也根据不同的财务指标进行绩效评价方法的革新。1920年，Geoffrey Chandler和H Thomas Johnson提出了传统财务概念，即使用现金流量、资金负债和利润率等基本财务指标来评价企业绩效。1928年，亚历山大·沃尔（Alexander Wole）提出了著名的沃尔评分法，首先确定现金率、财产权率、固定资产率、股权收益率、负债收益率、固定资产收益率和内部资金收益率七个财务比率和各自的标准比率值，其次对每个财务比率适当赋权，最后用实际比率值除以标准比率值，得到相对比率值再乘以对应权重，得出最终得分来评价企业的信用度。遗憾的是，沃尔并没有给出选择七个指标来由和权重的合理性。20世纪40年代，多元化经营和分权化管理为企业绩效评价的进一步革新带来了机会。杜邦（DuPont）提出了引入财务比率金字塔和投资回报（ROI）的杜邦系统，这是一种运用多种财务比率间的内在联系来整体评价企业财务状况的财务比率系统。20世纪中期以后，财务绩效评价指标得到进一步的发展，“每股收益率”、“销售利润率”、“净资产回报率”等指标被纳入进来。

总而言之，20世纪20年代到80年代，基于财务指标的财务绩效评价是最为广泛运用的企业绩效评价模式。当时并没有考虑除财务指标之外的其他公共要素，企业社会责任也没有被重视。随着资本市场的发展，所有权和经营权进一步分离，投资者开始参与到企业日常经营事务中来，开始关注企业的运营和财务状况，绩效评价的内容开始向纵深发展，企业偿债能力、运营能力、营利能力都被纳入绩效评价范围之内。值得一提的是，基于财务指标的绩效评价方法，容易导致管理者或经营者盲目追求利润最大化而出现短视行为。

3.战略绩效评价阶段

20世纪90年代，全球化和信息化成为大势所向，企业开始面临全球化的竞争。尽管基于财务模式的绩效评价在企业内扮演着主流角色，但对于现代企业而言，弊端和不足日渐显现。企业在全新竞争环境中要想生存并可持续发展，需要革新评价方法。随着企业日益重视企业的战略管理，绩效评价不再单独考虑财务指标，而是开始与企业的战略规划和愿景目标实现有机结合，绩效评价开始迈入战略绩效评价阶段。这一阶段绩效评价的亮点就是实现了财务指标和非财务指标相结合、短期目标和长期战略目标相结合、滞后指标和前置指标相结合，不仅拓宽了绩效评价的维度，而且延伸了绩效评价的时间跨度，有利于从整理把握企业运营的效果和未来发展趋势。1989年，基根特、艾勒和琼斯（Keegant，Eiler ＆ Jones）提出绩效测量矩阵的概念，用来平衡成本和非成本、内部和外部指标（Awasthi ＆ Staehelin，1995）。1991年，林奇和克罗斯（Lynch ＆ Cross）对绩效测量矩阵的指标进行改进，并提出了战略测量和报告的新方法（SMART pyramid）。同年，菲茨杰拉德等人（Fitzgerald）界定了企业绩效评价的六个维度：财务绩效、竞争力、服务质量、创新、灵活性和资源利用（Gomes，Mendes ＆ Garvalho，2007）。1992年，卡普兰和诺顿（Kaplan ＆ Norton）提出了基于愿景和战略的平衡计分卡（BSC）概念，从财务、顾客、内部业务流程、学习与发展四个维度实行企业的综合绩效评价，实现了财务与非财务、短期与长期、前置与滞后、内部与外部、定量指标与定性指标的五个平衡，并且指标之间暗含丰富的逻辑关系。之后，卡普兰指出BSC应结合战略规划图进行绩效评价，并包含绩效指标发展过程中的战略元素（Kaplan ＆ Norton，2004）。可见，战略绩效评价在财务绩效评价模式的基础上又前进了一步。