为改变线性组织模式的弊端，20世纪80年代初，人们开始寻找新的方法。1986年美国国防部防御分析研究所（The Institute for Defense Analyses，IDA）提出了并行工程（concurrent engineering，CE）的概念，“并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。”这种方法要求产品开发人员从设计一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素，包括质量、成本、进度计划和用户的要求。
并行开发组织模式简单来说就是打破创新过程中不同环节的前后逻辑关联，各环节可以并行作业，不同的专业人员（包括设计人员、工艺制造、销售维修、市场营销人员等）组成一个多专业开发组协同工作。在先进信息通信技术支撑下，开发组还可实现异地设计，如图14-2所示。
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图14-2 创新的并行开发组织模式
并行开发组织模式的信息流动是双向或多向的，使创新过程犹如一个纵横交错的网络。这样可以保证在产品设计阶段尽可能消除不必要的重复，大大缩短开发周期，提高创新效率。
并行开发组织模式的另一个优势体现在通过信息多向流动，不同专业间可以密切合作，有利于产生新的思想和概念。运用这一模式，日本的一些企业尤其是汽车生产企业，确实明显缩短了产品开发周期，大大提高了产品开发效率，从而使日本汽车业形成与欧美同行竞争的又一优势。但同时，并行开发组织模式对不同环节开发设计人员的沟通合作的要求也会大大提高，需要一种高度协作精神，更需要一个强有力的管理与协调组织。这个组织的管理者必须具有迅速决策和协调的能力，在重大产品创新活动中，甚至有必要对企业的整个结构及员工的工作方式进行重点改变。因此，并行开发组织模式有一定的管理难度。
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