品牌战略决策的程序与特性

品牌是许多价值的组合体，品牌的价值内涵要依靠企业长期的苦心经营。当企业建立品牌的时候，随着发展将考虑如何对品牌进行发展和维护，选择怎样的品牌组合，是否需要进行品牌延伸等。解决这些问题，就需要制定和实施有效的品牌战略，从是否需要品牌到品牌如何建立和维护，直至品牌战略，都是一个连贯的决策程序。

（一）品牌情境、环境与资源分析

对于应对市场变化而言，品牌的任务情境、环境分析和品牌利益相关者的价值需求分析同等重要。在分析的过程中，企业领导者必须全面回答至少以下八个问题：

第一，需要何种类型的新构建，即新建、拆除并重新建造、激进变革还是修正并创新。

第二，何种类型的变革将起作用，即要保持什么、去除什么，并确保所增加的东西是兼容的。

第三，定义目的和使命。

第四，理解并联结利益相关者的需求。

第五，从每类利益相关者的观点中分析过去的情况。

第六，识别主要技术和资产、正视未来的机会并把两者联系起来。

第七，理解并联结利益相关者的需求。

第八，未来竞争的关键成功因素是什么，即对客户的需求、员工的需求、

（二）品牌化决策

在完成品牌环境和资源的分析之后，先要回答的一个问题就是是否需要一个品牌，或者是否一定要给产品或企业加注品牌名称和含义的决策，这包括采用品牌化和不采用品牌化两大战略。前述分析了品牌化战略的适用范围和品牌的外延。结合这些分析，还需要不断追问品牌创建的目的，即如果实施品牌化战略是否真的能够为企业和消费者等带来预期的价值。

（三）品牌创建者决策

如果企业确信实施品牌化战略能够带来预期的价值，那么接下来的问题是：该使用谁家的品牌，品牌创建者决策就是指使用谁家品牌的抉择。根据企业的资源情况和相对生产及经营能力的强弱，可以划分并选择借用品牌和自主品牌两大战略。

对于拥有过剩和较强生产及经营能力的企业，或资源条件一般且没有显著比较优势但能寻求到合作伙伴的弱势企业及创业者，可考虑使用他人品牌，即合作者的品牌。具体来讲，可采取贴牌生产和品牌授权两类战略。虽然两者都是将他人品牌使用到自己企业的产品上面，但却存在着本质的区别：贴牌生产是品牌持有者要求制造商在产品上贴上指定的商标，制造商既无品牌的使用权也无产品的处置权；品牌授权是品牌持有者将品牌授权给某个制造商或服务商使用，被授权者拥有品牌的使用权和产品的处置权。

当然，品牌持有者既可以是制造商，也可以是服务商。

如果企业具备相对较强的生产能力，那么可以考虑选择贴牌生产战略。根据所贴之牌的不同，可以将贴牌生产又分成制造企业的贴牌生产和服务企业的贴牌生产（即借用零售商品牌战略）。

根据所授权的目的，可把常见的品牌授权分为五种类型：（品牌租赁）商品授权战略、促销授权战略、主题授权战略、连锁授权战略、专利授权战略等。(www.xing528.com)

自主品牌战略是指品牌的使用者和拥有者是同一主体，即自创品牌、自用品牌或自有品牌。这是最常见、最传统的品牌战略模式。自主品牌又包括企业自行设计的品牌和外来品牌。外来品牌是指企业从其他企业购入（包括拍卖而得）或通过企业并购的形式获得品牌的专用权。无论是企业自行开发和设计的品牌还是企业从外部购买或转让而来的品牌，都属于企业的自主品牌。现在的多数企业都倾向于采用自主品牌战略。一般而言，正处于起步阶段的企业最好使用自有品牌。

（四）品牌总体战略的决策

除了选择贴牌生产战略以外，无论企业决定采取品牌授权战略、收购品牌战略或新创品牌战略中的任何一种，那么接下来的问题是：该如何确定品牌总体发展的战略和方向。虽然在此只需要进行一个大体的确定（在进入品牌战略与规划这一程序时将会进行详细的确认），但意义却很重大，这为后续品牌目的、品牌愿景、品牌精髓（核心价值）和品牌个性等工具的开发树立了一个基本的参照系。另外，对于那些正处于扩张、维持或老化阶段的品牌，也应该根据环境的变化定期或不定期地审视、选择或调整品牌的总体战略,这非常重要。

品牌总体战略就是规定品牌发展总方向和总目标的战略。由于企业创建和实施品牌战略的起点不同，企业自身及其所属行业和产品特点的不同，因此有多种类型的总体战略可供依次决策，每种类型的总体战略又有多种策略可供选择或组合。从总体战略的特性和决策的程序来看，品牌总体战略主要包括品牌组合战略、品牌对象战略、品牌利益相关者战略、品牌等级战略、品牌档次战略和品牌差异化战略六种类型。

（五）品牌系统的开发与设计决策

关于先做产品再做品牌，还是先做品牌再做产品的问题，业界一直争论不休。两种模式的战略决策程序恰好相反。

当前，最前沿的思想和实践日益倾向于采用先做品牌再做产品这一品牌新模式。在依次完成品牌环境分析、品牌化决策、品牌创建者决策以及品牌总体战略的初步决策之后，我们便可正式进入品牌系统的开发与设计环节。

（六）品牌阶段战略的决策

一般来说，可以将品牌的生命周期分为四个阶段：初创期、成长期、成熟期和后成熟期。但是，依次经历上述四个阶段的品牌还比较少见，大多数只经历了生命周期中的某一个或几个阶段。这种情况非常普遍，通常来说，有以下形式：

第一，品牌在创立不久就遭到了市场的淘汰。这种情况出现的原因有可能是品牌所代表的产品本身就不具有市场，自然品牌的诞生就意味着消亡，或者品牌管理者希望暂时的退避以获取更大的改变。

第二，品牌始终处于初创期。品牌在创立之后，得不到发展，但也没有出现衰退迹象。有可能是品牌管理人员缺乏经验，或者对市场考察较少。品牌自身是颇具潜力的，但由于缺乏经验而导致品牌总体战略决策失误、品牌定位不当、品牌开发路线不准或品牌运营、营销、传播、策划等措施失当，始终无法建立起独特的品牌联想和形象，所以品牌始终无法进入成长期。但另一方面，产品还是有一定的市场，品牌管理者也在努力推广这种品牌（尽管这种努力在很大程度上是没有效果的），因此品牌也没有很快地退出市场。针对这种情况，公司可适时采取品牌防御战略而退出市场或采取品牌创新战略而进入成长期。

第三，品牌进入成长期后，就退出了市场。这有可能是因为品牌所代表的产品在最初的新鲜感过后，无法满足消费者的实际需求，被淘汰出局，品牌也随之消亡了；也有可能是品牌管理者根据环境变化，主动采取防御战略而退出市场；还可能是因为品牌管理者在经历品牌成长期产品销量快速增长的巨大成就感后，欲望极度膨胀，导致品牌扩张战略决策盲目求大，偏离正常轨道而断送了一个极有希望的品牌。针对最后一种情况，适宜采取品牌创新战略。

第四，品牌的成长期十分漫长，遇到了类似瓶颈的状况。产生这种问题的原因有很多，有可能是品牌自身内部的问题，品牌内部管理者缺乏管理能力，无法获得品牌工作人员和投资者等利益相关人员的信任和认同感，品牌难以获得固定的消费市场，但始终存在一些消费群体，这就导致了品牌难以步入成熟期。此外，也可能是竞争对手太过强大，品牌难以在众多竞争对手中脱颖而出，获得消费者的信任。简单来说，就是品牌辨识度不强，这就需要品牌管理人员采取品牌创新的战略。

第五，品牌在成熟期保持稳定的状态，没有呈现出老化的现象。这是每一个品牌都想要达到的，但难度很高。这需要品牌管理者和品牌工作人员的不断努力，要求品牌管理人员具有与时俱进的观念，不断活跃品牌的新鲜感，不断创新品牌，满足不同时期的人们的需求，不断拓展品牌的涉及面。

第六，品牌不断发展之后，从幼年步入成年，逐渐老化，慢慢开始退出市场。有相当一部分的品牌在经历了辉煌的时期之后，像是人类走完了人生旅程一样，完成了自己的使命。经历了这样历史进程的品牌的最终结果，就是命运的消亡，逐渐退出市场。

品牌的生命周期是一个时间序列的过程，但是品牌存在时间的长短并不是判定一个品牌处于品牌生命周期的哪一个阶段的标准。有的品牌可能创立不到半年，就已经处于生命周期的老化阶段了；而有的品牌已经存在了几百年，如可口可乐，但它仍然处于成熟期，并且没有老化的迹象。从本质上来说，判定一个品牌处于生命周期的哪个阶段，应该从灵活性和可控性两者的关系入手。一个品牌越是处于生命周期的前期，它的灵活性就越强，可控性就越弱；反之，它越是处于生命周期的后期，灵活性就越差，可控性就越强。

品牌的生命周期不是一个宿命的概念，它是一个自我实现的概念。生命周期的长短把握在品牌管理者手中，品牌环境分析、品牌系统的开发与设计、品牌系统的运行与管理、品牌系统的衡量、品牌系统的维护与改进等正确与否以及成效如何，这些都是品牌管理者的任务。对品牌的生命周期进行讨论，就是希望帮助品牌管理者找出品牌在不同的生命阶段最突出的特征和问题，找出对策，从而实现对品牌的有效管理,达到品牌的永续经营。

品牌创新战略几乎会贯穿于品牌生命周期的每一个阶段。众所周知，变是唯一的不变。因此，品牌创新与其说是一种战略还不如说是一个永恒的主题。远东认为：科技和科技产品本身并没有创造性，只是创造力产生的结果；唯有人的心智活力，才有真正创造性的增值力，是可以不断再生的资源力，是深刻影响企业各种能力的力，是活化企业生态的造血机能之力。因此，品牌要创新，先要创造。