探究企业竞争策略与架构优化

大多数韩国企业将大量生产与价廉的成本奉为主要竞争手段，因此韩国产品几乎全是标准型产品，而且是在价格竞争的层面上。当它们与讲求质量和性能的发达国家产品相比时，落后、次级品的印象是免不了的。不过，韩国产业的竞争力在于较低的生产成本、生产率较高的劳动力，再加上大规模、现代化以及努力争取的最好的国外技术。同时，韩国企业也肯花钱培训员工，期待他们操作精密机械的技术水平不断提高，并且资金投入速度快，设备扩充也很惊人，这些举措都有助于企业打开国际市场。在消费型电子、造船、电脑周边设备及远洋渔业等产业，韩国政府很明显地因战略正确而成功。

韩国企业的董事长也是以强势出名，他们的影响力甚至深入到组织的细部环节中。直到今日，许多韩国企业仍是由第一代创办人掌舵，这些领导人精力旺盛，亲身参与公司内外大小事务，并且勇于积极投资。在韩国企业内部，员工与高层主管每天工作时间很长，组织阶层分明、纪律严格。

另一方面，在追求成长、激烈的竞争与政府压力下，韩国企业普遍走上出口的道路。大企业即使还处于产品出口阶段，就已经开始发展它的国际化策略。绝大多数企业也是以半成品代工方式，争取到主要的出口业绩。

但是，比起过度依赖半成品代工发展模式的中国台湾、香港企业，韩国企业很早就开始在国际上建立自己的品牌。韩国大企业并不满足于代工，它们更愿意在品牌知名度与开发技术上投资，这种投资除了反映出韩国企业对管理理论与高级技术教育的热衷外，也成了韩国提高竞争优势的重要依据。比如说，日本的索尼公司曾经为了打开知名度，不惜拒绝美国无线电公司（RCA）大宗晶体管收音机的订单。这个故事不但在韩国产业界流传，并被普遍视为打开国际知名度的典范。与日本及其他亚洲国家相比，韩国企业在国外设厂的行动也很积极。像韩国录像带与消费型电子产品的产业，很早就在国外设厂。现代汽车公司的做法更惊人，这家韩国第一大汽车厂在1989年时，已经在加拿大设厂生产，距离母公司开始出口汽车的时间还不到10年。

作风强悍的韩国人　在本书所研究的国家当中，韩国企业的冒险精神是非常独特的。韩国企业在闯入新产业时，勇气十足，甚至在大额订单尚无着落的情况下，就已展开机器、厂房、设备的大手笔投资。韩国造船业中的现代汽车公司大宇就是在还没有订单之前就先投资兴建大型船坞。另外在录像带产业中，沙汉、SKC、金星、柯龙等4家大厂，在已占有1/4全球市场的情况下，又将产能扩张两倍。韩国人的心态很像美国早期的西部牛仔，充满横扫千军的气概。

形成韩国企业敢冒风险的原因很复杂，历史背景是一个关键因素。韩国人是从战争的瓦砾中站起来的，所以危机意识特别强。这种战斗精神，是韩国企业的最大长处，大、小企业都是义无反顾地往前冲。当然，企业的倒闭与重组也频繁发生。61

敢拼肯干的韩国企业，对成长的重视远甚于利润，而且企业的大小是社会地位的象征，也是人民创业的原动力。追求成长的心态也使韩国人纷纷进入电视机、造船、存储芯片等大宗产品领域，至于类似瑞士、意大利、德国所专长的专业产品行业，很少有韩国人愿意涉足。追求成长的意念也使韩国更愿意削价竞争，韩国人对资金周转率的兴趣大过获利能力。

幕后操纵的大财团　韩国企业公开上市的并不多，很多大企业也将大量股权转给自己操纵的法人基金，以保障企业能够持续经营，比如说，大宇企业就有大宇基金会。这种经营模式也使韩国企业的金融市场压力较小，员工对企业的效忠程度提高，愿意尽力保护企业，使其继续存在与发展。在各国当中，韩国人与企业间的密切关系，大概只有意大利可与之相比。

大财团是韩国产业的另一个重要特色。类似现代、大宇、三星、金星等大财团，每年营业额大多在100亿～150亿美元左右。它们的表现几乎占了韩国总出口值的半数，在国民生产总值上也有举足轻重的地位。62以四大财团为例，在1987年的韩国出口中，它们占了30%的比例，第二年更增长为32%。

韩国财团的发展基本上受到政府的支持与偏爱，在造船与半导体等产业，市场资金几乎完全流向大财团。63但是大财团之间竞争激烈，只要有一家涉足新产业，其余的一定马上跟进；它们也很愿意用旗下赚钱的事业补贴赔钱事业。比起其他发展中国家大企业的瞻前顾后，韩国大财团敢冒险并灵活调度资源的做法，也是很特别的。(www.xing528.com)

韩国财团也擅长事业部管理战略。由于取得资金容易、拥有一流人才，并受到政府的关爱，韩国财团往往会插手任何被看好或是政府战略性发展的新行业，即使它与本身核心能力并无关系也无所谓。这种做法也使得韩国财团与日本、德国的大公司截然不同。一般说来，日本财团下属的企业虽然具有正式联系、相互投资的事实，但是每个企业仍保有高度自主性。韩国财团则是一个大公司涵盖许多不相干的事业部，并且受到中央的高度统筹管理。

韩国大财团的战略能够运作至今，主要是符合该国的环境发展条件。大财团拥有积极大胆的经理人，加上政府大量的资金支持与廉价的劳动力等优势，使它有能力在国际市场上竞争。然而，这类企业组织结构的明天却充满问号。由大财团形成的集中型经济形态，未必有助于韩国未来的竞争优势。

这种竞争意识即使在缺乏对手的国有事业中，仍很明显，例如，韩国的钢铁业是由行业领先的浦项制铁公司主导。浦项是铸铁与炼钢的一贯化作业工厂，但是政府委任的董事长坚守服务产业界的原则，运营方针包括：为国内提供低价的钢材，努力出口赚取外汇，同时还愿意承担风险大力投资。这种以国家利益为优先考虑的经营原则，也是其他发展中国家充满官僚作风的国有企业所看不到的。

韩国企业激烈而情绪化的竞争，离不开经理人的态度与目标。绝大多数韩国企业应用相同的杀价竞争战略，使得它们不仅在国内市场捉对厮杀，到了国际市场也仍须拼命才能生存。在这种竞争形态下，韩国企业一直处于持续投资、改善生产率、引进新产品的压力之中，因此也逐渐减轻了它们对劳动力密集型产业的依赖。

事实上，韩国产业的竞争常常激烈到政府必须出面干预，以避免企业走向“毁灭”的程度。以汽车产业为例，韩国政府为了应对1981年的全球经济衰退，特别制定了“汽车工业合理化措施”。这项法令规定韩国小汽车厂由三家减为二家（现代与大宇），并强迫另一家起亚转入卡车制造业。次年，政府修改法令，允许起亚重回汽车业竞争，但是到了1986年，起亚再度被强迫重回卡车业发展。

韩国政府的专断作风，事实上威胁到相关产业的长期发展。由于多次干预，韩国汽车业的国内竞争逐渐降温，企业的投资与发展行动也相对减少。64韩国产业能有今天的成就，秘诀就是激烈的国内外竞争。政府的干预倾向，是不利竞争优势的危险信号。

表8-15　在选择的韩国产业中，互相竞争的企业数（估计）

1.韩国有3家企业（现代、大宇、起亚）生产载客汽车，其中大宇汽车与通用汽车合资经营（50：50），由大宇掌握大部分经营权。
2.持有一般承包商执照的企业家数。
3.26家企业超过5种以上的生产线，占总产量的51.5%。
4.7家企业大约占该类市场的70%。
5.13家国内企业，8家合资企业，另外还有8家外资超过一半的外资公司。
6.4家企业（现代、大宇、三星、KSEC）就占了该国总生产力的90%。
7.浦项是韩国唯一的流水作业炼钢厂。
资料来源：实地访问；韩国开发银行，《韩国的产业》，1988年；韩国纺织产业联合总会，《韩国的纺织业》，1988年；韩国银行，《经济统计年报》，1988年；研究者的评估。